华润宋林：并购容易整合难

并购重组已成为华润集团发展的常态，近十年内，华润已经完成3000-4000亿元的投资，其中大部分资金都用在并购上。

“并购容易整合难。”华润集团董事长宋林在接受21世纪经济报道采访时感叹。“这个历程很痛苦”。

他称并购很容易，只要有钱，说服股东愿意卖，有些是地方政府持有的股权，对方愿意向你出售股权就可以买了，但难点是整合，整合涉及人物的安排，员工的安置，业务的调整等问题。

而这些问题并不影响华润止步于并购，相反通过持续并购使华润发展成为一个由多种实业组成的多元化企业。对于后续发展，宋林认为产融结合是最理想的生意模式，企业许多内部资源通过金融为纽带可以发挥价值放大的作用。

华润式主动收购

《21世纪》：华润集团发展与强大历程伴随持续的并购整合，华润的收购整合思路是什么？

宋林：我们的观点是企业做大容易，做强不容易。做强的关键在于并购及资产整合，其中难点就在于整合。

华润目前总资产9000多亿，按照负债率60%算的话，也就是说，十年内，已经完成3000-4000亿元的投资了，大部分资金都用在并购上。并购很容易，只要有钱，说服股东愿意卖，有些是地方政府持有的股权，他愿意向你出售股权就可以买了。

难点是整合。整合涉及人物的安排，员工的安置，业务的调整等问题。如果涉及多元化的标的企业，就需要清理资产。就像你买了一大堆菜似的，你得慢慢挑拣，把一些烂菜叶子扔了，留下好的有用的菜，再洗洗涮涮包装。所以华润需要对收购资产不断进行战略整合，生意模式整合，组织架构的整合，团队的整合，企业文化的整合。

华润的路数就是先进行战略重新定位。比如收购一个啤酒厂，要确定收购啤酒厂的目的是什么，不能为收购而收，增加工厂数量是没意义的。关键是收购了后以之为依托，可以向周围哪些市场进行渗透；或者收购后可以在一定市场范围内消灭竞争者；或者在自己拥有产品技术的基础上，整合收购标的公司品牌等。
其次是根据6S管理体系进行资产管理，不符合的资产就拆了出售，若能与华润体系内其他行业相关联的业务，可以整合入系统内其他相关行业。

最典型的是医药产业的整合。在收购华源、三九后，每个企业都是多元化企业，每个公司都有十几个不相关的行业。我们以医药资产整合为主线，跟医药有关的业务都整合一起成立华润医药集团公司，不相关的如化工、纺织服装都进入相应的业务单元去了，再不相关的就只能卖掉。

《21世纪》：完成资产整合后，如何实现统一管理？

宋林：还是以医药板块为例，初步整合后还要进行内部整合。内部整合就是要先制定统一的发展战略，未来医药板块的整体市场定位，现在已经很清晰了，分为中药、化学药、生物制药，产业链从研发、生产、销售要一体化。我们在国内有十个左右的生产基地，销售网络遍布全国。但是收购过来的所有企业都是自成系统，都有自己的研发、生产和销售系统。如何整合呢？

目标就要每个环节统一。研发就需要把所有企业的研发力量组织起来，专门有个公司在北京设立研发基地，统一规划整个医药板块的研发工作；生产基地就只起到车间的作用，扎扎实实地搞好生产；销售依托华润医药商业负责所有医药产品的销售，这样整个公司形成一个战略、一个团队、一个组织、一种文化四个统一，真正达到这样的状态才算整合完毕。

整合完成后才能形成一个强有力的清晰的生意模式，才能上市。现在正在按照这个计划阶段性推进，之前整合了销售和生产，今年整合采购和研发。此阶段及以后收购的所有医药企业都在这个产业链内进行资产整合和资源分配。

达到这个目标又要涉及组织架构的调整。华润现在在各个业务单元推行矩阵职能管控模式。由板块集团公司设立事业部，每个事业部来管控下属子公司的相关职能。比如电力有火电事业部，新能源事业部；医药还没有完成，但是也会根据类似的架构来划分，比如中药事业部、化学药事业部等。

另外还有人的整合。华润作为国有企业，现在还没有找到一个具有突破的方法来分流管理层和职工。只能依靠内部消化，比如员工调控到华润系其他企业其它岗位。对于管理层有个领导力的评测体系，从企业价值观、业绩考核标准进行全年评价，不合格的直接下去，以此形成管理层淘汰机制。

华润式评测体系

《21世纪》：华润集团如何对资产整合成效进行评价和考核？

宋林：整合成效的考核，首先行业取舍靠我们的“微笑曲线理论”+5C价值财务体系；内部业务整合发展靠6S管理体系。

微笑曲线源于华润集团产业战略规划，即经营与大众生活息息相关的产业。目前7大行业，消费、金融、电力、水泥、燃气、地产、医药都跟老百姓生活相关。

在此基础上，华润集团要控制微笑曲线价值链两端。一个是燃气、零售、啤酒等控制终端网络的业务。再一个是水泥、电力等掌控上游资源的行业。中间是加工业，如化工、棉纺、压缩机等，现在看来这些行业经营都不理想，未来都要淡化和退出的。

5C体系是以资本、 资金、 资产管理为主线， 以资本结构、 现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置为核心的价值型财务管理体系。是用来判断企业价值和该企业行业地位的标准，从而决定资金的投入力度和集团每年的资源配置。

6S管理体系是围绕多元化企业经营发展总结出规律，以业务单元专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心。并按照利润中心编码体系、利润中心管理报告体系、利润中心预算体系、利润中心评价体系、利润中心审计体系 、利润中心经理人考核体系6个方面进行管理。

《21世纪》：通过这样三个层面的价值体系形成了华润现有的多元化，请问这种多元化是华润集团最优的业务模式吗？如何评测华润的业务模式？

宋林：华润集团最理想的生意模式是产融结合，目前的多元化产业格局是个可变动的过程。

华润集团的多元化有其自身的历史背景，作为一个传统的贸易型企业，在转型实业过程中选择与大众生活息息相关的行业切入，一个是这些行业进入门槛相对较低，与华润早期贸易业务积累的资源关联性强；其次这些行业分散，市场格局尚未形成，具有很大的市场整合空间；第三是人口基数大是中国的市场优势，因此与国民消费关联的业务具有广阔发展前景。

但华润多元化业务有几个原则：一是华润集团层面多元化，但是子公司不能多元化；二是华润多元化要根据自己的实力，不能无限制多元化；三是多元化是动态调整的，行业是有进有出的。在华润集团来看，经营企业就像经营商品，都是可以拿来卖掉的。有进有出，才可以实现整体的股东资本回报率的稳定和增长。

我们评测业务模式是否正确，最重要的就是看股东资本回报率。目前，华润集团股东资本回报率在5.7-5.8%左右，且不断提升。

华润式产融结合

《21世纪》：华润集团认为产融结合是最优生意模式？如何构建这种模式？

宋林：华润集团是一个实业组成的多元化企业。企业有许多内部资源，通过金融为纽带可以发挥价值放大的作用。

比如，华润超市这一块上游有许多供应商，下游有庞大的消费群；华润地产拥有高净资产的高端客户；华润燃气拥有众多城市用户，这么多的客户资源是可以整合利用起来做生意的。这生意怎么做？

此外，华润旗下企业多，资源覆盖面广，去年开始提倡内部业务协同作用。比如，水泥生产需要煤，电力发电也用煤。那么在煤炭采购方面，电力进行期煤采购时同时也兼顾水泥的采购需求，一并采购了，这样集中采购可以降低整体采购成本。

像GE等大的跨国公司，内部交易比重都很大的，华润旗下一大堆公司不发生交易不往来是不可能的。为了提高交易效率和各个业务单元的黏合度，让所有的企业和资源不至于一盘散沙，就必须通过一定的生意模式产生内部协调，提升竞争力。这种生意模式如何建立？

所有这些生意构建的抓手和平台就是金融。银行把终端客户资金集中起来，为华润旗下行业及客户提供金融支持或信贷服务。

此外，华润集团目前已经有七大主业了，非常多，传统产业的进入风险也越来越高。但是企业仍需继续发展，怎么办？通过金融杠杆实现表外融资，比如产业基金，由华润部分出资建立平台，融合社会资本来支持产业发展。

此外，还有信托业务，是一种收益率较高但融资能力很强的金融业务，目前主攻地产、基建，只有这几个行业能达到较高的投资收益率。

华润集团金融板块主要就是银行、信托、基金，能够实现产融结合的金融业务，未来也不会去扩张太多与产融结合无关的金融领域。去年，集团通过产业协同产生了200多亿元的营业额。目前，我们的金融平台还在起步阶段。

《21世纪》：产业基金的具体操作模式是什么？目前进展如何？

宋林：以后华润集团将通过自己的金融平台建立一个大基金平台，叫伞形基金，下面建立多个专业性小基金。

发展基金的意义主要有两个：一是支持产业发展，实现表外融资。受资产负债率的限制，华润旗下原有的电力、地产等业务融资能力有限。通过产业基金提供资金可以持续发展项目，培育到一定阶段通过注入2020欧洲杯夺冠热门 或单独上市或转手出售，套现退出。

二是推动华润新兴产业发展。现在比较成熟的是城市交通建设基金，就是搞停车场。从重庆开始起步，现在已经发展十几个城市，马上就要上市了。当然，我们的退出方式有可能通过上市，也有可能转手卖给更有兴趣做停车场业务的财团。

因此，我们设立基金有两个方向，一是传统产业基金。就是水泥、电力、燃气等，为下面七个子行业提供融资服务的。另一个就是创投基金。比较成熟的有城交建设基金，还有环保基金、能效基金等，也有点眉目了。

总之，华润集团未来理想的生意模式是以产业基金为平台，实现和控制多元化产业结构的合理性和有效性，以银行、信托等金融工具实现各产业之间、各子公司之间资源有效协同利用，通过产融结合提升资本运营能力。

《21世纪》：在构建产融结合的生意模式中，目前遇到哪些困难？

宋林：我们银行业产融结合模式是吸收华润集团系统内企业和合作关联方存款，向华润集团内部企业、供应商、客户等提供贷款，做自己的生意。但是这个生意受到银行业监管限制，银行业要求企业内部关联交易控制在15%之内。

此外，银行业竞争格局已经形成，华润银行向外省市发展很困难。在监管层面，不批分行，也不让收购，这与当初的预想有较大差距。因此，现在只能集中在广东省开展分行业务，珠海我们的覆盖率已经很高，此后拿了深圳、肇庆等地的牌照。未来的主攻方只能是网上银行，通过网络向全国渗透；其次是村镇银行业务，与华润希望小镇、五丰行等业务结合，为中小企业、农户提供存贷业务。

根据华润集团十二五“11725”规划，2015年达到1万亿资产规模，实现7000亿营业收入，1000亿利润，进入全球250强。我们已经排在全球187名，总资产也差不多近万亿了。

难点就在净利润和营业额，营业额的增长点靠金融和医药，现在拉后腿的可能是零售。零售一旦经营吃力就要关店了，关店直接影响公司的营业额。其次是净利润，“十二五”期间，我国国家经济发展进入次增长周期，华润挣钱的难度增大，这是两个挑战。

《21世纪》：未来如何跨越这两大挑战？

宋林：目前，医药和金融正在成为拉动华润“十二五”期间新一轮增长的动力。此外，还需大力发展华润产业基金，培育新兴产业为未来新的增长点。

长远来看，华润集团需要通过提高业务协同、团队建设来增强现有业务的内生能力，同时需要海外发展来扩展外延增量。