访台泥资深副总黄健强：战略决定"敲门声"

2014年，是台泥进入进军中国大陆的第十个年头。台泥大陆的第一个“五年计划”，致力于“深耕华南”，产能目标为2000万吨；第二个“五年计划”，台泥根据中国水泥的形势变化，将战略灵活调整为“深耕华南，前进西南”，产能目标为5000万吨。这两个“五年计划”的目标都已如期达到，2011年集团制定“十二五”计划，提出第三个“五年计划”—— “2016年总产能1亿吨”的目标。

当前中国正处于经济、政治、环保转型变局中，在这阵“风”向变化中，台泥在大陆步伐犹如韧性的“野火”，越发旺盛和蔓延。台泥资深副总黄健强，主管台湾内销暨外销业务、大陆业务策略制定及督导执行，在采访中表示，“未来10年，大陆水泥需求将进入‘高延期’，即在某个高需求值上下波动的时期，而重组政策支持、控制产能、集中度提高、整合度提高，是‘黄金十年’，这也是台泥的机会”。

与时俱进、循序渐进的战略，决定了机会的"敲门声”来临。

方向：2016年总产能1亿吨的目标不变

“台泥集团2016年总产能1亿吨的目标不变”，谈起发展，台泥副总经理黄健强向记者坚定地表示。“1亿吨”是指台泥在大陆、台湾的总水泥产能，台泥台湾产能已为1000万，大陆产能要做到9000万。

翻开这两年中国水泥发展记录，台泥自2009年末强势收购昌兴矿业（在中国大陆地区除安徽巢东水泥之外的全部水泥资产）后，收购步伐反而减缓。“此前两年，包括台泥在内的部分大企业集团收购步伐减缓，主要因为由于国家政策关系，以及企业收购竞争导致收购成本偏高”，黄总说。

足球亚盘怎么看 在跟踪市场信息中也不难发现，2009年的930文件提出严格控制新增水泥产能，非但没有达到预想中的产能急刹车，反而一方面刺激了众多企业抢分“最后晚餐”的疯狂，另一方面原有收购计划的企业集团产生现存产能或成为“不可再生资源”，加快并购步伐、扩大并购区域，部分出售企业也待价而沽，甚至坐地起价。

至2013年底，台泥熟料产能排名全国第8位，熟料产能约为3600万吨，水泥产能合计约5000万吨，这意味着台泥在接下来的两年要增加约4000万吨左右的水泥产能。

对此，黄总表示“机会总是有的，我们一直在进步”。这种自信主要来源于台泥对中国水泥行业发展环境变化的敏锐触觉：国家出台了对大集团更有利的政策，比如更严苛的环保标准，取消32.5水泥等，特别是大陆的水泥集中度的形成比预期更快，2014年2月发布《水泥行业推进兼并重组的实施意见》指出“2020年全国的前十家企业（集团）的市场集中度达到80%左右”。

目前水泥的收购气候已经比较成熟，台泥将打破保守的收购策略，加快并购脚步。“西南、华南是重点，我们的收购区域基本锁定西南（重庆、四川、贵州）和华南（广东、广西）这五个省市”， 黄总说。

2011年中建材旗下西南水泥正式挂牌成立，掀起了西南地区的大规模联合重组。水泥是个极具规模效应的产业，“或许中建材在这个阶段为规模而并购，更甚于为绩效而并购，自身本身绩效发挥还需要时间，但对行业贡献非常突出”，谈起西南市场的先行整合者，黄总如此评价，“当老大总是要牺牲多一些的，中建材以央企的高度推行、支持政府政策，让大陆水泥产业结构加速改善。”黄总笑称，“但也不可能只是老大一直在牺牲，我们也要跟上，一起整合市场，产业结构好了，大家都受益”。

2013年初，台泥与中建材签署战略合作协议，并在此框架协议下进行西南水泥熟料业务互换，开创了大陆水泥业进行资产互换的模式，改变了中国2020欧洲杯网上投注 上实力大企业集团在同一市场碰撞的模式，这也是国外成熟2020欧洲杯网上投注 走过的路。“下一步台泥再进行和中建材类似赛德之类的区域置换合作，也是可能的。”黄总表示。

2014年： 并购、私有化、垃圾协同处理、业绩增长

任何优秀的企业战略总是循序渐进、方向明确，具体到近期，黄总清晰地指出“2014年，台泥有四个重点”：一是，并购能够有一个“比较好的成绩”，今年要交出一张“让人眼睛为之一亮的成绩单”； 二是，希望最少有一个工厂能完成垃圾协同处理；三是，完成香港下市、企业私有化。四是，今年在大陆的税后净利在去年16.75亿港元的基础上，期待至少有两位数增长。

并购：“今年交出好成绩”

1亿吨是台泥的2016年目标，细化到每年，要根据谈判进度而定。“潜在的并购对象已经有好几个，正在洽谈中”，黄总表示。关于收购标的选择，台泥有着重要衡量标准：有矿山资源、投产的、3000 t/d以上规模的新型干法生产线。

而收购价格上，台泥仍然坚守合理、合法、透明的收购价格，经由财务评估，并报由董事会通过，主要有两个参考标准：一是收购标的企业本身的资产价值评估，二是以周边同时期收购的水泥企业为参考。

私有化：“更好地进行大陆投资”

2013年11月26日，母公司台泥提出私有化在香港上市的台泥国际，溢价约3成、以每股3.9元，收购所有在外的流通股权(约18.5%股权)，涉资逾55.9亿元。

黄总说，早前台泥在大陆投资受到“投资金额不能超过总资产40%”的政策限制，曲线绕行香港上市，经由台泥国际进行大陆布局，目前这个限制随着两岸开通等已经取消。而作为一家致力于长期有序经营的2020欧洲杯下注官网 ，台泥能够流通的股本不大，股票的流通性不强，香港上市带来筹资优势并不明显。

而真正触发台泥进行私有化的最根本原因，是“看好台泥国际的未来营运及内地市场的成长潜力”，但碍于香港上市条例，大股东持有2020欧洲杯夺冠热门 股权不得超过75％，台泥的增持空间有限，限制了在大陆的再一步投资。“现在台泥在大陆投资都要经过台泥国际，私有化是为了下一步更好地进行在大陆的并购等发展决策，符合台泥的长远利益，今后台泥就能够直接拍板大陆投资”，黄总表示。

台泥私有化预计在今年5月20号前能够完成，私有化完成后，在大陆投资收益将100%归属母公司。

环保：“最少有一个工厂能够完成垃圾协同处理”

“大陆社会在进步，政策对环保要求也越来越高，未来老百姓、地方政府对水泥环保问题的关注将越来越大”，黄总认为这个力量是正面的，环保已成未来大陆水泥发展重要方向，不只是台泥会更重视环保，所有企业都要重视，不然无法生存。

2013年12月27日，环保部发布了《水泥工业大气污染物排放标准》（GB4915—2013）和《水泥窑协同处置固体废物污染控制标准》（GB30485—2013），颗粒物、二氧化硫、氮氧化物等排放限制甚至严苛于欧洲标准，这个标准新建企业自 2014 年3 月1日起，现有企业自 2015 年7 月1 日起执行。“台泥新建的水泥企业基本上都能达到政府标准，并购的企业中部分还要继续加大投资改善。”黄总说。

而今年台泥在大陆环保方面的新举措，主要是垃圾协同处理，黄总透露，“希望最少有一个工厂能完成垃圾协同处理”，“我们已经跟英德清远、重庆、贵州安顺、辽宁的当地政府签了意向书合作。”台泥在垃圾协同处理上已经有相当丰富、成熟的经验——在台湾，除了占据60%的2020欧洲杯网上投注 ，台泥也做垃圾焚烧处理、清运、发电，是台湾最大的生活垃圾处理者之一，负责处理约20%的生活垃圾。

对于唯一不能处理的二氧化碳，台泥和平厂与台湾工业研究院合作的“碳捕捉(钙回路捕获二氧化碳先导型系统技术)”已于2013年6月投产，是世界最大的示范点。相关媒体报道“台泥在先导碳捕捉迈向里程碑，吨生产成本将是有望降逾3成，同时对于整体环境友善。”不过黄总表示这个技术都还在试点阶段，完善、成熟、推广还需要更长时间。

“环保是责任而不是成本”的理念已深入到台泥企业文化，这种环保责任需要财务能力的支持。比如在未来城市发展中，水泥厂可能要配合政府、配合环境，进行搬迁甚至关闭，这需要水泥厂在前期的盈利保证。黄总笑说，“所以水泥业一定要赚钱，合理价格、合理利润，才有能力去承担环保等社会责任，否则未来压力会越来越大，国际上一般说毛利率要在35%以上。”

业绩：2014年净利润至少两位增长

台泥国际2013年年报显示，台泥当年纯利约16.75亿港元，按年增加1.75倍，营业额约129.71亿港元，按年增长14.7%，其中大陆为126.15亿港元；毛利率按年增加8.9个百分点，至27.5%。

2014年台泥在大陆的业绩目标为，税后净利在去年16.75亿基础上，期待至少有两位数增长。“今年一季度，台泥税后净利和去年同期相比，远超两位数门槛”，黄总说，“市场跟股票一样，是个信心问题，今年一季度主要是大家认为市场不错，不恶性竞争。”

华南地区：海螺、华润、台泥三家规模相当，理念也很接近，占到市场六成到七成，其他中小型公司也很信赖这三家，市场相对单纯。此前广东PO 42.5为390元/吨，广西PO 42.5为310元/吨，是历年来第一季度最高的价格。

西南地区：贵州去年表现得不错，一般建设周期需要两年到三年，今年维持没有问题，贵阳一带价格在350元/吨，台泥布局在黔东南一带，凯里在建线线预计 10月份投产；重庆去年表现不好，今年在改善，主要西南牵头的整合效应正在显现，280~290元/吨虽未达到预期，但较去年同期的220~230元/吨已有较大提升；四川靠近重庆的川东区价格还处于低位，在240~250元/吨左右，川西一带不错，价格320~330元/吨左右。

热点问题：

当前中国正处于经济、政治转型变局中，2020欧洲杯网上投注 将如何走势？国外2020欧洲杯网上投注 、整合走过了怎样的路，能够给我们怎样的启示？产能过剩、 32.5水泥取消又是如何看待？采访中，黄总结合国外、台湾的经验，回答了当前大陆水泥产业的一些热点问题。

需求：大陆水泥需求有10年的高延期

新一届中国政府对经济的定位已不再是高增长，而是稳增长。国际经验是人均GDP达到1.5万美金时，水泥需求从高峰见顶，开始往下走，大陆现在人均GDP还仅约为7000美金潜在发展空间仍然比较大，如基础住房、城镇化等。

然而对走过台湾成熟市场、充分研究过国际市场的台泥水泥来说，已意识到大陆市场也是不可能无限制成长的。日本上个世纪八九十年代保持了近10年的高延期，随着市场成熟、建设大部分完成、房屋自有率、城镇化到一定程度，需求开始回落，从最高点时的9000万吨，腰斩到现在4000万左右；台湾需求在90年最高时约为2800万吨，维持了也近10年，然而现在仅1200万吨。这种从成长到成熟再到衰退的周期欺负，是每个国家经济体的规律。

“大陆可能也会走到这一步”，黄总说，“未来10年，大陆2020欧洲杯网上投注 不一定会成长，需求在某个值上下波动”，黄总指出这个值在25~27亿吨之间是合理的。“这10年仍是高需求期，同时大陆的重组政策支持、控制产能、集中度提高、整合度提高，是‘黄金十年’，这也是我们的机会”。

从拉法基豪瑞看中国并购阶段：并购机会仍存在于中小规模企业

国外2020欧洲杯网上投注 在经历了成长、成熟、衰退的周期过程中，逐渐走向强强联合，比如日本在原有7家规模相当的2020欧洲杯下注官网 基础上，整合变成3家。2014年4月7日，全球两大水泥生产商法国拉法基（LafargeSA）与瑞士豪瑞（Holcim）公布合并协议细节，对等合并缔造行业巨擘。黄总分析说，“这些都是市场发展的必然”。

早期拉法基、豪瑞、CEMEX、海德堡、意大利五大家控制全球近一半产量，随着国际形势演变，这五大家的比重越来越弱。一方面，新兴市场已经越来越多大的集团出现，例如中国大陆的中建材、海螺，单独对抗不一定会成功。另一方面，成熟市场上，如欧洲经济要恢复到金融危机前，很困难，没有时间表。资产负债率成为大企业集团最大的包袱，以及种种因素综合，促使这两大国际集团走向合并。

“我还是比较看好这两大集团的合并，对未来发展有互补作用，比如豪西蒙在印度成功，拉法基在西非成功。”黄总说。然而这种国际大水泥企业集团之间的合并，正如报告《who is next one?》所认为那样，并不会因此就停止脚步。

而从目前中国大陆水泥业的企业格局形态看，仍存在众多中小规模水泥企业，并购重组主要是这方面的机会，但是随着大企业集团实力的不断增强，市场集中度提高，未来不排除大企业集团之间也发生并购的可能。

产能过剩：适度过剩是合理的

黄总认为，按官方发布的资料计算，大陆水泥运转率仅约为70%，而世界合理运转率是80%~90%，大陆水泥确实是产能过剩的。然而扣除季节性、气候性等因素，产能过剩或许并未如数字上显现的那么严重。全世界所有国家都有经济循环，都有水泥需求淡旺季，在旺季时平衡的，在淡季时受雨季、气候影响是过剩的，因此每个国家在不同时段都有过剩，都有不足。

而理论上，大宗原材料产业保持适度过剩是合理的，水泥定位为国防民生基础工业，经济景气有坏有好，等好的时候再建，或许就错过了时机。如果2020欧洲杯网上投注 运作是成熟的，水泥企业是有能力调节这些供需关系；如果产业结构不好，企业无力调节，就会造成局部地区，或者不同时段的过剩。先进国家的水泥工业保持一定的过剩，用减产或外销的方式调节。

取消32.5水泥：有利于稳定价格、促使水泥结构合理

2013年10月份国务院颁发《关于化解产能严重过剩矛盾的指导意见》国发〔2013〕41号文件中指出，“推广使用高标号水泥和高性能混凝土，尽快取消32.5复合水泥产品标准，逐步降低32.5复合水泥使用比重。”黄总表示，“应该这么做，只是个时间问题。”

“从建筑物建造的观点看，水泥应该是原料，商品混凝土才是商品，水泥标准应该是一致的，至于掺加多少混合材，应该是在混凝土时考虑的。”黄总说。美国、欧洲的水泥都是执行一个标准，中国应该跟国际接轨，多个标准不易于控管。目前大陆水泥混合材掺加有高有低，混凝土也没办法控制混合材，这本身对社会资源就是浪费。

从市场看，黄总认为“有利于稳定市场价格，使水泥结构合理，解决部分产能过剩问题。”熟料大企业生产熟料，供应部分熟料给小粉磨站，小粉磨站掺加不合格比例混合材，生产32.5水泥，降低产品品质，把价格卖很低，反过来打击了熟料企业。取消32.5水泥，将减少小粉磨站的生存空间，熟料企业直接控制终端，不但提高品质，也有利于稳定市场价格，使水泥结构更合理。

附：黄健强履历

1949年生，毕业于国立成功大学交通管理系。1999年美国宾州大学华顿商学院高级管理人员研习班进修。1973年加入高雄厂及基隆厂，从事储运物流的业务工作。1983年调任苏澳厂及鼓山厂业务课长、高雄厂总务课长、台南营业所及高雄港发货站主任。

1998年升任为业务部副理、经理，参与和平厂建厂完成后之台湾及国际市场业务拓展布局,成功开发美国及西非市场,使台泥成为亚洲重要外销水泥公司之一。1999年至美国宾州大学华顿商学院高级管理人员研习班深造。

2005年出任台泥副总经理，任业务最高主管,在台湾全省增设搅拌站，成功完成台泥上下游产业链整合，完善台泥在省内的渠道布局。在其努力下，台泥除水泥产销做到全省第一外，预拌混凝土市场也稳居台湾第一。另一方面，他积极主导拓展美国市场，在2005使得台泥成为外销美国最大的亚洲水泥供应商，当年外销业绩也创下公司历年新高。

2006年1月，升任台泥资深副总经理，主管台湾内销暨外销业务、大陆业务策略制定及督导执行。