宋志平企业观之一：战略是企业的头等大事

做企业这些年，我琢磨最多的事情就是谋篇布局，思考企业战略。因为战略是企业的头等大事，战略正确了，自然瓜熟蒂落；战略错误了，种下的苦果只能自己咽。这就是“种瓜得瓜，种豆得豆”。对于这一点，我有着切身的体会。因为10多年前，正是一次正确的战略选择，把中国建材集团从破产的悬崖边拉了回来。

2002年，我刚到中国建材集团任总经理时，企业正面临着严重的危机，甚至有倒闭的危险。前任总经理打电话给我，有点儿悲壮地说：“志平，我从弹坑里爬了出来，却换你进去了。”企业怎么才能活下去呢？在艰难化解了债务危机之后，战略选择的问题摆在了我的面前。

记得当时讨论发展战略时，许多人不理解。有人说：“宋总，咱们都快吃不上饭了，哪里还有工夫讲战略？”我说：“越是困难的时候，越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好战略，所以今天必须为明天想清楚。今天有什么样的战略选择，明天就会产生什么样的结果。”人无远虑，必有近忧。做企业最重要的就是战略先行，先想清楚再做，而不是边想边做。如果没有清晰的战略，仅靠一次次的偶然得手，是做不成企业的。

所以，即使在那么困难的时候，我还是静下心来，和大家反复讨论企业的战略选择。最后我们决定果断“调转船头”，从规模较小的普通装饰材料行业退出，回归水泥等大宗、主流建材领域，这为日后我们打造世界级建材产业集团奠定了基础。这个故事是中国建材集团战略驱动式发展的一个缩影。回忆多年来的企业管理实践，作为决策者，我每天都要思考战略问题，通过日积月累的实践和思考，我也在不断完善自己对战略的理解。

《孙子兵法》中说“上兵伐谋”，“谋”即战略。战略是我们常说的关乎一生的大事，作为企业家不可不察。战略赢是大赢，战略输是大输。一个企业在战术上常会有失误，战术上出现失误不至于致命；而战略上的失误则是致命伤，往往没有补救的机会。战略与战术的区别在于：战略解决的是做什么、如何获取资源的问题；战术则属于操作层面，解决的是怎么做、如何发挥资源效益的问题。或者说，战略解决的是去哪儿的问题，战术探讨的是怎么去的问题。显然，如果方向错了，不管怎么走，都是错的。

从另一个角度看，战略有时候又是一场取舍，要知道应该做什么、不该做什么。战略管理大师迈克尔·波特认为：战略的本质是抉择、权衡与各适其位。巴顿将军也有句名言：“战略就是占领一个地方。”他们说的都是战略取舍的问题。这个道理不难理解，因为任何企业都不能包打天下、八面玲珑。一个懂得战略的企业家，必须要为企业的目标设定界限，全力在自己圈定的领地内做到最好。但有时候，放弃往往比得到更难，因为个人也好，企业也罢，都有恋旧情结，对熟悉的东西难以割舍。也正因为这样，懂得放弃就显得尤为重要。舍得舍得，有舍才有得，小舍小得，大舍大得，不舍不得。

兵贵在精干，而不在多少。因此，企业总是要腾笼换鸟，有加有减，保持动态平衡，才能实现资源的最优配置。这些年，中国建材集团就是有所为有所不为，一路下来，吸纳了上千家优势企业，退出近300家劣势或非主业企业，成了一家主业非常突出的大型企业集团。

懂得战略取舍，还得讲究战略特色，即所谓的“出奇制胜”。千篇一律、人云亦云肯定算不上成功的战略，战略特色的精髓是要弄清楚自己和别人的区别在哪里，也就是现在常说的差异化竞争。

到2014年4月，我的工龄已满40年。回溯起来，除去知青“上山下乡”和上大学的时间，我在企业里已经工作了35个年头。也就是说，我的大半生是在企业中度过的，从车间技术员、工厂销售员到大型央企的董事长，企业中几乎每个台阶我都走过。这35年也恰好是我国改革开放的重要历史时期，因此，我个人的成长经历和这些年企业的市场改革进程便紧紧地融合在了一起。

常常有人问我为什么选择做企业，做企业的目标是什么；也有人问我国企领导人算不算企业家，为什么能长年在企业里坚守；还有人问我是怎样做成两家世界500强企业的，又是如何同时管理两家企业的，我对生活的看法是什么，我是不是工作狂等。其实，这些问题也是我常问自己的。细想起来，如果找个合适的词汇概括这些问题的答案，大概就是“企业观”，即做企业的人生观和价值观。

我的管理方式是布道式的，我更像企业里的一个老师，喜欢就一件事给大家掰开揉碎了讲，却鲜有把自己当作高高在上的企业领导人，20多年没和干部员工红过脸，更多的是给大家讲道理，方式是亦说亦写。正是这样，这些年竟然积累了六七百万字的企业管理实录，通过梳理这些资料，整理出了我的企业观。这些观点来源于我在国企工作中的实践，来源于与民企携手改革发展的探索，来源于对市场经济规律的思考，来源于一次次的总结验证与提高。我的企业观，包含了我作为一名企业家的人生观和价值观，如企业的逻辑、包容性经营、以人为本和企业家精神，也包含了我对企业改革、重组和创新的一些体会和观点。

我的职业生涯，绝大多数时间是在中国建材集团度过的。近5年来，由于同时担任中国建材集团和国药集团的董事长，我的职业生涯有了第二故乡。两家企业的业务跨度巨大，这5年又都处在快速发展、实现腾飞的重要阶段，难得的实践机会和特殊的工作舞台，让我的企业经历和思考更加深入、丰富。2014年4月，由于任期届满，我从国药集团卸任，但往事并不如烟，这段经历是我宝贵的人生财富。

我的企业观，实际上称为“我们的企业观”更确切些，因为书中不少观点是我和我的同事们共同的看法，也有一些是其他企业同仁在企业改革发展中的真知灼见。这些年，我们一路坎坷，饱经风霜，有些战友已长眠在企业改革的路途中。但是，我也并不能完全代表他们，因为我所能理解、感悟和归纳的一定只是大家企业思想中的沧海一粟。

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