国企混改的九大成功范式之建材—中国建材

国务院《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》强调，“尊重基层创新实践，形成一批可复制、可推广的成功做法”。国有企业改革推进20多年来，一些企业在上级主管机构的推动下，在社会主义市场经济大潮中着眼于做强做优做大，由控制权改革向所有权改革逐步突进，通过“混合形式—治理模式—经营方式”的配套协同，在所有权(财产权)、索取权(分红权)、控制权(经营权)、人事权等方面配置组合，创造了一些值得关注的“混改范式”，值得我们研究和总结并创造性地借鉴、适应性地推广。中国大连高级经理学院中央企业中青年高级管理人员培训班第4期“混改”课题组对该问题进行了大量调查研究，总结了国企混改的九大成功范式，分析指出，没有对企业的控制权，就无所谓有国有资本控制力，有了企业控制权，还应当考虑国有资本撬动力。在同股同权情况下，企业内部国有股权越大，控制力越大，但撬动力越小。《国资报告》刊发该报告的核心内容，以飨读者。

“母鸡(国有绝对或相对控股且合并报表)护仔”型控制：母独子混、集合成团

三种合作。在混合中，中国建材坚持以股权说话，不管占股多少，都只是企业平等的股东，不在《公司法》以外强加给企业其他东西，民营资本同样具有话语权，用公平实在的收益吸引重组企业加入，为发展混合所有制经济、实现“国民共进”奠定制度基础和实现路径。

1、合作上市。目前中国建材集团旗下2020欧洲杯夺冠热门 有中国建材、洛阳玻璃、北新建材、中国巨石、瑞泰科技、方兴科技，这六家2020欧洲杯夺冠热门 里都有不同比例的个体、私营、外资等非公有制经济股权。

2、兼并收购。2005年北新建材认购山东泰和东新股份有限公司42%的股份，并成为第一大股东。泰山石膏得以重组并得到母公司北新建材强大的技术支持，产能规模迅速扩大。

3、联合重组。针对水泥行业竞争较为充分，且以中小企业为主的状况，2007年，中国建材在华东六省一市开展区域性大规模联合重组，成立南方水泥，民营等资本持股20%。南方水泥成立6年时间，联合重组300多家企业，其中97.68%是民营企业。2009年中国建材又与民营企业辽源金刚水泥(集团)有限公司各持股45%，引入弘毅投资产业基金持股10%，共同成立北方水泥。

三层混合。中国建材在集团层面国有独资的基础上，内部已经形成三层混合结构：第一层，2020欧洲杯夺冠热门 中，中国建材股份等公司吸纳大量社会资本;第二层，在中联水泥、南方水泥、西南水泥、北方水泥等四大水泥公司等大型业务平台上，把民营企业的一部分股份提上来交叉持股;第三层，在水泥生产企业层面，给原来所有者留30%左右的股权。“三层混合”确保了集团战略决策的主导地位(合并报表)、维持了控股地位，降低了资产负债。

三大融合。一是利益融合。在和民营企业“混合”中，中国建材集团端出公平合理定价、给创业者留有股份、保留经营团队并吸引创业者成为职业经理人这“三盘牛肉”：其一，聘请专业机构，结合国际通行的定价模式评估民企资产，保证民营企业家的原始投资得到公平合理的回报，甚至可在公允价格的基础上给予其一定程度的溢价;其二，为民营企业保留30%的股份，使众多民企老总能够分享整合带来的效益以及企业发展的成果，与中国建材形成利益共同体;其三，聘请有能力、有业绩、有职业操守的民营企业家担任职业经理人，以此和国企员工形成“杂交优势”。

二是文化融合。中国建材集团坚持“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的十六字混合原则，寻求各方最大公约数，维护了国有资本权益、民营资本权益和小股东利益，实现了国民共进。在企业内部，坚持“以人为本”，建立了以融合为特质的“三宽三力”(待人宽厚、处事宽容、环境宽松，向心力、凝聚力、亲和力)的文化体系。

三是管理融合。“格子化”管控模式，包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化和文化一体化，推动企业转变为规范的市场化运作的企业集团。“八大工法”，包括五集中(市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中)、KPI(关键经营指标)、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合，通过外抓市场与内控成本，提升了企业竞争力，有效防范机构臃肿、人浮于事、士气低沉、效率低下、投资混乱、管理失控的“大企业病”，促进各级企业逆势而上，不断提升效益，防范经营风险。

三大成效。第一，实现国资撬动。十多年来，中国建材联合重组了上千家民营企业，中国建材集团用220亿元国有权益控制了660亿元净资产，进而带动了超过3600亿元总资产;实现了自身跨越式发展、水泥产能居世界第一，使产能严重过剩的水泥行业集中度从2008年的16%提高到2013年的53%，提升了国有资本控制力。第二，实现价值提升。中国建材营业收入和利润总额十年双双增长100倍，分别超过2500亿、120亿;连续六年获中央企业负责人年度经营业绩考核A级。第三，实现央企市营。

建材范式的要义：治理和管理层面，以混合所有制推动了企业所有者到位、治理规范化和激励机制到位;政治和经济层面，以混合所有制解决了国有经济和市场接轨、国有企业深化改革、社会资本进入国有企业部分特定业务的途径和国进民退、国退民进的长期纷争四个难题;改革和发展层面，找到了“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”这一两者优势融合点，而不是把传统国企常有的官僚主义和民企常有的非规范化结合在一起，导致混合所有制失败。