蒋明麟寄语两材合并：发挥强强联合优势 打造世界最具竞争力的建材企业集团

8月26日，中国建筑材料集团有限公司与中国中材集团有限公司在北京召开重组大会，中国建材集团有限公司正式宣布成立，标志着我国建材行业开启大企业重组模式、推进供给侧结构性改革等工作迈入新的阶段。

在这一历史性的重要节点，国务院参事蒋明麟——这位曾在上世纪90年代一手操办并组建了建材行业两大集团的架构师，回忆起两材成长变迁时对记者感慨地表示：“两材重组是历史的必然，也是市场的需求。”他深情寄语中国建材集团有限公司：发挥强强联合优势，向世界最具竞争力的大建材企业集团迈进。

重组：是历史必然，也是市场需求

上世纪90年代，我国各项工业获得快速发展，行业两大企业的前身——中国新型建筑材料（集团）公司和中国非金属矿工业总公司，各自发展势头迅猛。在此背景下，受上级党组任务安排，原国家建材局企事业改革司负责牵头组建央企性质的建材企业集团。“由于这两个企业各具特色，各有优势，不会产生同业竞争。于是，以这两家企业为主体，各自组建集团公司的想法渐渐成形。”蒋明麟回忆道。

围绕这一目标，企事业改革司设定，中国新型建筑材料（集团）公司主要以传统建材和新型建材产品的生产制造为发展方向，而中国非金属矿工业总公司重点发展非金属材料的采掘、深加工和地质勘探。自此，相关建材行业上下游企业纷纷围绕在这两大企业周围，开始集团化发展。

经过一段时期的发展，上世纪末本世纪初，在原有产业格局基础上，行业科研院校和设计院所再次进行调整，分别并入这两家企业，两家企业集团的规模进一步得到发展壮大。“当时，我们专门组织人到各地调研寻访，进入的研究院所和所对应的企业集团，都必须要有领导班子、职代会、党委三方签名同意，才可以算作最终进入。”蒋明麟介绍。经过一番艰辛的配对联络工作，两家建材集团渐渐羽翼丰满起来，在各自领域中的发展势头也日益迅猛。

2004年前后，国资委精简央企数量，中国建筑材料科学研究总院并入当时已更名为中国建筑材料集团公司的中国新型建筑材料（集团）公司，天津水泥工业设计研究院有限公司则并入当时已更名为中国材料工业科工集团公司的中国非金属矿工业总公司，这一举措大大增强了两大企业集团的科技研发和装备制造能力，规模也再次扩大。

“此时两家企业的发展方向，仍然没有改变我们当时的初衷，还是按照自身特色发挥优势。但在后来的发展壮大中，大家却渐渐发现，两大企业开始向对方领域渗透发展，这哥俩长得是越来越像。”蒋明麟说。两家大企业从原来的a+b=a+b并行、互不干扰的发展模式逐渐变成了a+a=2a的同业竞争发展模式，在市场上的同质化竞争日益激烈。同业竞争在一定程度上能够促进发展，但最终会带来市场上的恶性竞争，尤其在国际市场上的恶性竞争后果更为严重。因此，现今的合并重组正是将这两家大企业的发展方向拨回初始思路，是历史的必然。

“同时，两材重组也是市场的需求。”蒋明麟说。重组后的新集团——中国建材集团有限公司资产总额5500亿元，水泥熟料产能5.3亿吨、商品混凝土产能达4.3亿立方米、石膏板产能20亿平方米、玻璃纤维产能178万吨、风电叶片产能16GW。从单体上看，新集团在多个领域成为了“巨无霸”。

“但在经济全球化的背景下，新集团主要的竞争对手不应是国内的企业，而是国际上的巨头，比如水泥领域的拉法基、豪瑞，玻璃领域的圣戈班、旭硝子。”蒋明麟表示，新集团到国际市场上进一步显示竞争力，也是抵消企业同质化发展、恶性竞争、资源不能优化弊病的措施。从这个角度来看，两材重组正是市场需求所致。

未来：发挥强强联合优势 打造国际化建材集团

对于新集团的未来发展，蒋明麟如同看待自己孩子的成长一般，深知其中不易，更抱有殷切期望。

“新集团成立仅仅是开始，未来工作难度相当大，不出一身透汗解决不了问题。”蒋明麟表示。

在他看来，第一，如何优化重组如此之多的同质化企业，是首待解决的问题；第二，两家企业下属14家上市企业，既有公众股，也有H股，资本市场上的协调和稳定必将会是非常艰难的过程；第三，两家大企业的企业文化存在差别，合并以后的中国建材集团发展战略的确定，如何与“十三五”，甚至是“十四五”发展规划相结合，以及怎样落实好今年的国办发34号文件等问题，都需要认真规划，要拿出相应的战略部署。

蒋明麟同时指出，在新集团统一运作和考核的背景下，对于我国水泥行业产品质量的提升，和压减过剩产能、淘汰落后产能必将起到促进作用。而这就要求，新集团必须改变以前的互相渗透，要以创新为驱动，构建企业内部协同作战、资源共享的氛围和环境。

“两材合并的开端很好，后面的工作任重而道远，关键是要把强强联合的优势发挥出来，化解同质化竞争。”蒋明麟认为，未来一个时期最主要的工作应该包括三个方面：加强领导班子建设、确定战略发展规划、企业文化融合。而最终目标，就是要成为世界上最具竞争力的大型建材企业集团，这不仅仅是指数量，还要在质量、品牌、国际化战略方面有所作为。

蒋明麟建议，新集团要在国际化发展战略上对自己提出更高要求。第一，未来企业收入至少30%要来自海外；第二，在技术支撑方面，其来源应该是多元化的，不能仅仅由中国人自己创新，应该吸收各个国家各个民族的创新成果为我所用；第三，在人才队伍建设方面，要能够容纳天下所有有识之士，放宽视野，为企业发展精选专家队伍和经理人队伍；第四，世界各地的分支企业和机构一定要大力实施本土化战略。

“所有问题的核心取决于领导班子要有清醒的头脑，思想一致，战略统一，拿出果断的措施和明晰的战略目标。”蒋明麟说，接下来的工作任重道远，需要抓紧时间。时不我待，机不再来。如果前期将战略规划摆好，同质化竞争问题妥善解决，相信新集团在国际上定会显示出很大竞争力。