宋志平：水泥行业的并购机遇

宋志平，1956年出生，曾经担任北京新型建筑材料总厂厂长，北新建材集团有限公司董事长，入选2011年“中国最具影响力的商界领袖”榜单。

在宋志平带领下，中国建材集团的营业收入从20亿到近2000亿元的历史性跨越，为建材行业的结构调整与产业升级做出贡献。记者对话宋志平，探讨了中国建材重组西南水泥的战略，以及企业在并购、重组时应该把握的关键因素。

去年12月，中国建材在成都宣告 “西南水泥有限公司”正式成立，这家注册资本100亿元的公司计划用两到三年左右时间，通过重组联合等方式，在云、贵、川、渝三省一市水泥产能超过1亿吨，占西南区域20%-25%市场份额， 成为区域内最大的专业水泥公司。

但是在重组前，受四川地震灾后大量基础设施建设的拉动，西南地区水泥需求急剧增长， 吸引了诸多投资者，西南地区水泥产能快速扩张， 导致 产能过剩、集中度低、恶性竞争，正是大规模重组的好时机。

在进入西南市场之前，中国建材主要以旗下中联水泥、南方水泥、北方水泥为平台快速推进联合重组，已经成功构建了淮海经济区、东南经济区和北方地区三大战略区域，联合重组的水泥企业超过200家，产能达2.2 亿吨。

记者：我们先从最近的一个热点话题聊起，首先中国建材和西南水泥的联合重组，请您介绍一下当前的进展情况？

宋志平：西南水泥是去年12月，我们刚刚组建了一家公司，现在西南发展得非常快，现在西南水泥能够并表的产能已经达到6000多万吨。签了合同，要进来的大概是8000多万吨。要是把所有的有合作意向的企业都放在一起的话，大概有1.6亿吨左右。 所以西南水泥重组的速度比当年南方水泥还要快些。我希望到今年六月，能够并表的产能超过1亿吨。西南的三省一市，整个布局也非常合理，发展很迅速，当地的企业也十分的响应，大家也非常愿意加入到西南水泥中来。

记者：据我们了解西南地区的水泥行业，或者是企业主，可能不如东部企业较为成熟，网上有些说法说，西南水泥的重组困难要多一些，比如说竞争对手要多一些。比如说有些水泥企业还是比较盈利的，赚钱的，就不愿意把公司卖出去，而且他们的投资渠道也相对较少，如果把水泥企业卖给我们了，可能投资渠道相对就没有了。您怎么看待这种说法？

宋志平：好像我了解的情况还不完全是这样，西南水泥的大规模的建设是在汶川大地震以后。汶川大地震之后， 西南水泥的价格曾经很高，所以当时一哄而上，上了不少水泥厂，但是之后，就出现很大的竞争，很多省的水泥，像成都，重庆，水泥都降到了200元一吨，这样的话，他们基本不盈利，都在亏损上下。从西南水泥的业主来讲，他们是有重组的意愿和诉求，而且是强烈的意愿和诉求。

所以并不是说，他们不愿意卖。当然，因为中国现在在重组，像中国南方水泥，中国联合水泥，北方水泥，大家看到重组以后有很好的效益，这样水泥的业主对价格的期望值相对比较高， 比当年我们重组南方的时候，他们心理上有些变化。所以这样的话，使得我们再组建西南水泥的时候，成本比当年组建南方水泥和中国联合水泥的时候，要偏高一些。

其实，当年其实在南方水泥重组的时候，各种困难也有，我老说重组是最有艺术的一种经营或者是说经营难度最高的一种方式。所以大部分是在做“人 ”的工作，难度肯定是有，但是现在整体来说，西南水泥的重组是比较顺利的。

记者：在您的重组经验当中，对您来说最为惊险或者最难搞的企业主，有没有一些案例？

宋志平：要说比较惊险的，其实当年徐州海螺重组难度还是比较大的，我们要从海螺集团，这么一个巨无霸里面的一条万吨线拿过来，难度很大的。但是如果当时不拿过来，那条线和我们旁边当时的中国联合水泥的淮海水泥有激烈的竞争，所以我们必须要把它拿下来。当时在做那场工作的时候，感觉重组还是不重组是中国建材在水泥业务的生死之战。 事实证明，今天我们拿下他来也是对的。从另一方面，当年我们再组织南方水泥的时候，大家都知道有个著名的“汪庄谈判”。实际上是四家核心企业，当时他们也都有一些外资，跨国公司在盯着他们，有的都付了定金，有的经过尽职调查，但是当时中国建材还是下定决心把这四家组织到一起，才能有后来的150家组织在一起。所以做这些，有的媒体叫“虎口拔牙”。

当然不像 “虎口拔牙”是那样子，但至少论他的重要性，都是我们关键的一战。

“汪庄谈判”对后来我们组建的南方水泥，现在具有1.2亿吨，是至关重要的。其实这次我们到西南去，也是这样，我们有拿下几大家，像利森 、科华 ，等等这些大家的，现在还有几家。 中国建材一个很重要的（策略），就是着眼于区域，着眼于营造核心利润区。也就是说我们在大区域里做，最好是在大区域里的小区域，在小区域里增加我们的市场占有率，增加我们的定价实力。因为水泥是短腿产品，他的运距不过是150公里，所以我们认为水泥不能分散地搞，不能成线地搞，要成片的搞。成片搞得时候，片中还有片，区域中还有区域。所以我们希望在西南建立核心利润区，因为西南和南方水泥又不太便利，相对来讲，它的交通条件不太便利，还有区位分割比较厉害，所以西南更适合建立核心利润区。这是西南和南方很大的不同—就是要营造核心利润区。

记者：好像是全世界的并购，保守地讲，80%都是失败的，为什么中国建材能够成功？

宋志平：并购失败率是80%， 是以前的说法。大概现在国际上的并购，50%是成功的。成功率大大提高了，但即使是这样，并购还是极其有风险的一场活动。从中国建材来讲，从这家企业的发起，就是一路重组过来的，重组就构成了他生存的一种文化，所以在中国建材里，它的文化适应并购。另一方面，他有一个清晰的战略，不是为大而大，也不是为多而多， 而是要为着盈利。中国建材的并购有四个原则：第一，是不是满足我们的战略，像我刚才讲的，是不是在我们的区域里，如果不在我们区域里，即使赚钱，也不要，因为对我们原有的企业形成不了协同的效应。第二，我们希望我们并购的企业和原有的企业能有协同的效应，就像我刚才讲的徐州海螺，和我旁边的企业之间能有协同的效应。所谓协同效应，不仅并购后的企业能够赚到钱，原有的系统也要水涨船高，也要赚钱。所以并购往往有些议价，但是议价谁来出呢，应该是市场出，其实你看来我多支付了一些，但是实际上并不是我出的，是市场出的，因为并购之前，大家打架，把价格压得偏低，并购之后，价格理性恢复，就会赚钱。

记者：其实并购从根本上讲，他最重要的盈利性质，也是为了达到定价权吧？

宋志平：是。

记者：从咱们来讲，水泥行业要达到定价权，需要做到哪些方面？因为之前价格打得很低，恶性竞争。

宋志平：对。是的，因为从经济的发展过程来看，刚开始的时候是大家都独立地建厂，但是市场开始竞争，然后大家普遍都没有效益，最后开始并购、重组。兼并和重组实际上是为了解决两个问题，一个是规模、效益，有了规模，才有效益。第二是解决了无序的竞争，然后掌握行业的话语权，或者叫增加自己的定价实力。这是我们并购一些初衷。按照普通的逻辑来讲，一定是这样的，最后一定会赚到钱。其实大家也知道即使你再进行兼并重组，联合重组，最后你也不可能包揽天下。中国建材在整个联合重组中，是按照三分天下，就是自己也做，同时也让别人去做，但是在我的区域，以我为主，在你的区域，以你为主，应该是有主导型的这样一个做法。中国建材现在认为，像水泥这种产品，在核心区域里面应该占40%左右的市场占有率，才能对这个区域的价格具有影响。也就是你只有占40的时候，这方面的能力。