宋志平：整合者归来

在当下，中国企业界繁忙的身影中，宋志平格外引人注目。

CCTV第十三届“中国经济年度人物”落下帷幕，作为两家央企董事长的宋志平榜上有名。

“作为中国建材集团和中国医药集团的董事长，他更多地是在扮演一个行业整合者的角色，通过联合重组取得规模优势，通过管理整合提升盈利水平，通过技术进步实现节能减排，通过市场协同抵制恶性竞争，央企的实力加上民企的活力如何等同于企业的竞争力，宋志平正在给出一个答案。2012年，宋志平作为‘一个改变实业命运的整合者’，以其在行业整合、市场化经营、商业模式创新等方面的突出业绩，诠释了中国实业家的使命感。”

以上的获奖理由，只简单地陈述了近几年来他的足迹。确切地说，他的身上浓缩了中国经济30年改革的时代特征。有意思的是，国家在经济改革层面的微观政策，他一一亲历过。

而早在十几年前，他就在中国建材行业的版图上插下了“红色资本”的旗帜。

他的故事是一个中国企业改革的微缩版本。

让我们将时光拉回至改革开放的前夜。

解题“工程师”

钱从哪里来，人往哪里去，这曾是二十多年前

国有企业改革必须解开的一道歌德巴赫猜想难题

高中毕业后的宋志平，随着“上山下乡”的洪流来到了农村这个广阔天地里，开始了他的人生初始历练，知青的生活除了耕种，留给他最多的是学习，既有书本的，还有田间土地的。

多年来他在回想这段经历时，宋笑谈：“那会儿我在农村当生产队长。对于一个刚下地还不会种田的知青来说，一开始简直就是无从入手。于是，我找了5个有经验的老农组成诸葛亮小组，天天帮我到180亩大田去看哪块地需要浇水、哪块地需要锄草，我根据大家的意见，在小本子上做好计划，再安排农活。按照这样的方法我硬是把那个生产小队长当得好好的。”这莫非是他最初的管理萌芽，尊重规律，充分发挥大家的能动性，为了高效率想办法最大限度地提高生产效率。

生命的第一个转折点是作为工农兵学员保送就读河北大学，学化学专业是父亲的选择，父亲认为他理所当然地会走上工程师的道路。尽管他当时热衷文学，甚至还写了不少小诗。理想和现实竟这样交错，但他很快喜欢上了数学，痴迷于解数学难题，他的数学成绩是全系年级笫一名，对于化学他其实不大喜欢。

至今，河北大学的老师们回忆起当年宋志平的表现，语气里充满了自豪，“他能将整版几千字的诗歌，一字不差地背诵给我们听”，这样惊人的记忆力给同学们留下了深刻印象，而印象更为深刻的是，每天晚自习结尾，他都要给班上基础差的同学补课，他希望大家一起顺利完成学业。

机会时刻垂青于有准备之人。宋毕业那年化学系只有1个进京名额，校方自然地选择了这个充满激情又肯于付出的年轻人。而在毕业志愿中他写下的是“服从分配”，他想回石家庄，那里有父母和同学，而北京他两眼一抹黑，“下山容易上山难”，系教导主仼的一句话点拨了他，他决心向着更高点迈出一歩，他肩跨着一个当时流行的军包到国家建材局报到。

但蹦蹦车把他拉到了北京北郊的一块大玉米地，这是北京新型建筑材料总厂的建设工地，也是他企业生涯开启的地方。3年技术员，10年销售生涯，辛苦非同寻常。风里来雨里去，可谓是尝尽甘苦。1993年，在国企脱困的艰难时刻，宋志平挑起了厂长这负沉重的担子，他或许没想到这个岗位他又要一干10年。

面对2000多号人，发不出工资，人浮于事，效率低下的工作状态，他不忍心让职工下岗，他开出的药方很简单，就是点燃员工心中之火。所以，他选择站在大门口“迎接”员工上班，5天下来，竟然没有人再迟到；所以他选择让员工聚集流动资金，度过艰难困境；所以，他选择在国内率先引进国外先进的管理经验，5S管理模式深入人心；所以，他选择派一批又一批的管理人员到国外、到大学去培训，用先进的管理理论来淬炼队伍；所以，他选择在深交所敲响上市钟，通过资本的力量，让北新迅速发展成为全国新型建材行业的龙头企业。

宋志平的管理理念朴实，通俗易懂，“像办学校一样办工厂，像办商场一样办企业”，你可以在他身上找到师者的性格和气质，但令人赞叹的是，他从实践的基础上总结出可以为企业所用的市场理论，在建材的行业史和北京的工业史上，北新的基业长青正是一个生动的案例。宋志平用其务实的管理风格，带领着团队与时俱进，在惊涛骇浪中，始终站在市场竞争的前沿。

“台阶式”的职业生涯，宋志平的步履很稳健。北新建材在市场中的屹立不倒，给他带来了生命中最为重要的转折。

2002年初春，他调任北新的上级单位中国新型建筑材料集团公司任总经理。此时的中新集团风雨漂揺，几近破产。难题又一次摆在了他的面前。

前老总感慨宋志平跳进了“弹坑”，资不抵债，面对法院传票，封条，一个国字头的大企业正陷入严重的危机之中。宋面对“残棋”，想的是如何让它起死回生？宋不愧为解题“工程师”，深思熟虑后的第一招棋，落于盘解债务链。通过大规模的资产和债务重组，2002年底，宋带领团队成功地解决了这道市场中复杂的企业难题。

生存和发展转入了新的良性轨道中。但宋志平更为前瞻的思考是，如何让企业做大做强？普通装饰建材在建材市场的比重非常有限，而如果能回归到行业的主流，才能迎来更大的发展。

宋志平果断地做出决定：将中国新型建筑材料集团公司更名为中国建筑材料集团公司。彼时，国务院国资委刚刚挂牌成立不久。中国建材集团在宋的战略调整下，开始站在了国资委监管企业的大战壕中，准备开始起飞的行业整合的转折点。

整合的由来

做企业有两种方法，一种是有什么做什么

一种是先制定清晰的目标然后缺什么找什么

宋志平选择了后一种做法。

他定位要做世界一流的建材企业，但此时他的企业既无实力又无资金。

做大企业的关键点在钱。从哪里找到企业需要发展的“血液”呢？公司名更好了，主业也锁定了，生根于大行业的战略定位也非常清晰。可是，需要的枪和炮从哪里来？

这就是寻找“能量”的本事。宋志平的良好学习习惯给了他回报。他从报纸上看到某国企打包在香港上市的消息。

一语惊醒梦中人，柳暗花明。

宋志平大胆地带领中国建材来到了香港，2006年3月，中国建材在香港联交所上市，找到了投资者最感兴趣的主流话题：水泥！水泥！

于是乎，故事的完整概述是：他开启了大刀阔斧的改革重组，终于力挽狂澜，带领中国建材集团走了一条资本运营、联合重组、管理整合与集成创新的发展道路，用10年时间从当初的年营业收入20亿元的濒危企业成长为建材行业唯一的世界五百强企业，2012年成为全球第二大建材企业，营业收入超过2000亿元，水泥、商品混凝土、石膏板、玻璃纤维等业务规模稳居和跃居全球第一。

“全球第二”，与中国经济在全球经济格局中的地位一样，这样的传奇故事引人侧目。掐指算来，6年的时间，宋志平一刻不停歇，不断拉开重组水泥的大幕。

一时间，硝烟四起。

中国建材重组徐州海螺是水泥行业整合的一个经典案例。此时的中国建材和海螺在古战场徐州几乎是肉搏战，双方损失惨重。宋志平主动把手伸向海螺的老总郭文叁，两个建材巨头的握手使得双方达到了双嬴，海螺得到了高额回报，而中国建材赢得了徐州市场。宋出手大方，他敏锐的商业感觉，最终给企业抱回了一只下金蛋的“金鸡”。

这件事让世界级的投资人看到了中国建材做行业霸主的决心。资本纷纷投向中国建材的水泥整合的大版图之中。

“汪庄”的茶喝得很有份量，今日看来亦可以“亿”来计。一杯茶相当于几千万吨水泥啊！或许人们十分好奇，宋志平拿出了什么，打动了业内的“大佬们”归于央企旗下。宋的大餐让他们信服，既能到统一平台上发展，解决企业原有投资的价值，又可带枪成为团长，未来还可成为“舰长”。

联合创造价值，这是汪庄当年那几杯茶里能品尝到的味道。宋志平举重若轻，谈笑间即让大佬们“杯酒释兵权”，行业健康发展的大旗揣在了宋志平的手中。

宋解决的是一揽子问题：产能过剩、企业分散、恶性竞争、效益低下。行业的弊病，直到今天还依然存在，但中国建材集团在宋志平的带领下，摒弃传统的建新线的产能扩张模式，走了一条通过联合重组取得规模优势，通过管理整合提升盈利水平，通过技术进步实现节能减排，通过市场协同抑制恶性竞争的道路。

哈佛商学院案例库中，多了一个中国企业的身影。宋志平主导的水泥领域大规模重组整合的实践与经验，破解了产能过剩行业与充分竞争领域企业可持续发展的难题，促进了行业的结构调整和转型升级。

2009年6月，宋志平的人生戏剧性地走上了巅峰之巅。宋志平以外部董事长的身份执掌了另一家央企——中国医药集团总公司的帅印，足可称道的是，3年多时间再造了一个新国药，集团营业收入由400多亿元增至2011年的1250亿元，2012年将超过1600亿元，成为进入世界500强的第一家中国医药企业。

在国药的跨越式发展岁月中，他的动作始终是业内高度关注的焦点，国药控股H股顺利上市，成功重组国药、中生、医工院、中出服四家央企，他的辛劳被华夏时报评选为中国企业最忙碌的董事长。

打造“中央医药健康产业平台”成为国药的新的使命。这又是宋志平一次精准的战略定位。

自他任董事长以来，国药目前已成为国内规模、科研实力、产业链和网络覆盖极具优势、承担医药领域国家战略任务的医药健康产业。