宋志平：“混合” 真正实现了国民共进

2014年被称为深化改革元年，改革的中心环节依然是国企改革，而国企改革的核心依然是混合所有制。混合所有制是否能够使国企实现改革目标?民企与国企能否实现融合发展?

自十八届三中全会提出要大力发展混合所有制经济以来，一批经济学家表示，混合所有制经济的发展是实现中国基本经济制度的重要实现形式，对国企和民企都有极大的意义。十二届全国人大二次会议上，李克强总理在政府工作报告中指出，要加快发展混合所有制经济。混合所有制已不再是争辩是非成败之时，而是要探索出一条适合企业践行的有效路径。为此，《企业观察报》采访了混合所有制早期的探索者——中国建材集团董事长、国药集团董事长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平，从他所在两家企业的发展道路上不难看出，通过混合所有制，不仅使国企改革得以顺利推进，而且达到国企民企和谐共赢。

混合所有制是一把金钥匙

企业观察报：国有企业改革经历了探索、制度创新和纵深推进的阶段。您如何评价今天的国企?

宋志平：首先，我们要看到国有企业的进步。经过多年的改革和发展，现在的国企尤其是央企，与大家想象中是不一样的。正如十八届三中全会决议中所说的，国有企业大体上已经同市场经济相融合。其次，在看到国企进步的同时，我们也应该认识到，国企内部确实还存在一些非市场化的因素，虽然我们没有行政级别，但却存在着行政化的东西，比如会习惯性地向控股公司下发一些红头管理文件。这些东西客观存在，没有必要隐瞒或者闪烁其词。做企业是出资人而非上下级关系，要消除这种行政化的管理思维。这些存在的问题，既是前进的阻力，也正是我们改革的动力。

企业观察报：自十八届三中全会以来，各地方政府和企业都在积极探索混合所有制，但仍存在问题，有民营企业家担心国有资本会吞并民营资本，也有人担忧国有资产流失。对此，您如何看待?

宋志平：这还是大家讨论的“国进民退”还是“民进国退”的问题。我觉得国企和民企如同水与茶，二者融为一体，分不开也没必要分开。

我去法国考察时，问当地国资局的人：法国国企的声誉如何?他们说非常好，因为法国市场里不分国企、民企，都是按照同一规则竞争。我觉得中国国企改革也要朝着这样的方向努力，即市场规则要在混合的过程中发挥决定性作用。除了国家规定的特殊行业外，不管国有资本是股东，还是民营资本是股东，要以能够发挥最大效率为最终目的。以此为目标，不管是国有资本还是民营、社会资本都能得到发展，不会出现谁吞掉谁的现象。

比如说，中国建材的总资本大约是650亿元，其中国有资本只占三分之一。国药集团总资本大约是540亿元，国有资本约占一半。以后随着2020欧洲杯夺冠热门 增发、新的联合重组，国有资本在这两家公司中所占比重会进一步下降。但是比重的下降不代表国有资产流失。

2002年我到中国建材上任时，中国建材的国有资本微乎其微，通过混合所有制增长到现在的200多亿元，控制资产超过3000亿元。国药集团原来的国有资本是十几亿元，现在增长了20多倍，控制资产接近2000亿元。也就是说，通过混合所有制，不仅国有资本实现了保值增值，而且控制力得到了飞速提升。

同样，其中的民营资本，也获得了良好发展。比如国药集团收购河北乐仁堂时，给总经理许双军等经理团队保留了30%股权。并购时乐仁堂年收入不过十几亿元，3年后达到120亿元，许双军和他的经理团队也获得了不菲的收益。

企业观察报：十八届三中全会提出要大力发展混合所有制经济，今年两会上，李克强总理也指出，要加快发展混合所有制经济。可见，对混合所有制在改革中的力度和速度都有了新的要求。您如何看待混合所有制在新一轮国企改革中的地位?

宋志平：混合所有制企业中，既有国有资本，也有民营资本，二者结合能够实现央企的实力加上民企的活力，等于企业的竞争力。可以说，混合所有制是一把金钥匙。

混合所有制的发展，解决了四个方面的难题：一是解决了国有经济和市场接轨，用市场机制扩大国有经济的控制力，实现保值增值，进而推动国有经济的快速发展，维护我们的基本经济制度。二是解决了国有企业深度改革的问题，国有企业的改革从一开始就面临政企分开和所有者到位的难题，混合所有制通过引入社会资本而促进国有企业的产权多元化改革，推动国有企业现代企业制度的建立和规范制度的建设。混合所有制实现了所有者到位，并可以顺利地推进经营团队和骨干持股，推进员工持股，加快职业经理人队伍建设。三是混合所有制可以解决社会资本进入国有企业控制的一些特定业务领域，打开多年来一直对民营企业紧闭的大门，使市场更加公平和透明。四是混合所有制中国有和民营交叉持股、互相融合，解决了长期以来困扰我们的“民进国退”和“国进民退”的纷争，实现了我国国民共进和国民共赢的融合体系，促进了经济发展的合力和正能量，减少了国有和民营企业之间的竞争和矛盾。

从混合到融合共赢

企业观察报：通过混合所有制形式，中国建材集团和国药集团都已经成为巨型集团，在这个阶段，您更关注哪些问题?

宋志平：我现在想得最多的，是怎样让一个拥有上千家企业、18万名员工的巨型集团实现基业长青。企业大了，会有大企业病，不管是内生式扩张还是外向型扩张。大企业病的特征是机构臃肿、人浮于事、士气低迷、效率低下、投资混乱、管理失控。好企业的标准是业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。这些年中国建材集团和国药集团发展得都不错，但还要朝着好企业的方向继续努力。

企业观察报：您重组900多家企业，面对来自不同文化背景和不同管理模式下的企业员工，如何做到管理上的统一?

宋志平：首先要解决管理和文化的问题。两家企业的实践证明，优秀的企业文化是联合重组的思想基础，有效的管理整合是文化融合的重要保证。不过，在整合优化的过程中，我认识到，整合的核心是文化的维系。没有文化的认同、文化的整合，企业的联合重组很难成功。

重组过程中，我坚持文化是底线，决不能擅自改动、另搞一套。中国建材的干部员工都认同企业的文化和思想。中国建材的人才队伍70%是自我培养，30%靠引进，保证了队伍的稳定性和文化的共同性。

比如南方水泥重组过程中，就把文化认同写进联合重组协议，并通过各种方式宣贯。南方水泥通过区域整合减少恶性竞争、推动行业和企业健康发展的重组文化得到了广泛肯定与认同，圆了众多长期处于恶性竞争的水泥企业的共同梦想。

在文化建设上，中国建材的文化体系的核心是“以人为本”，也就是尊重人、理解人、关心人，才能最大限度地让他们的热情、创造性得到发挥。中国建材本身就是一个靠联合重组成长起来的企业，企业文化基因里有很强的包容度。我们反复强调的“待人宽厚、处事宽容、环境宽松和凝聚力、向心力、亲和力”的“三宽三力”文化，在联合重组中发挥了重要作用。可以说，到目前为止，进入中国建材的企业，不分先后，无一例外，都有很强的归属感。

管理整合层面，我的想法是做到“八大工法”，即五集中(市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中)，以及KPI(关键经营指标)、零库存、价本利、对标优化、核心利润区、市场竞合和辅导员制。

企业观察报：您说过，中国建材大规模的收购基本完成了。那么针对本企业，下一轮国企改革的重点是什么?

宋志平：中国建材虽然在混合所有制的道路上领先了一步，但今后仍有大量的改革工作要做。比如要积极引入战略和财务投资人，进而降低资产负债率，同时也要再围绕核心利润区建设做一些填平补齐的收购。此外，在中国建材的混合所有制结构中，尽管民营企业是持有股份的，但是国有企业的干部却只有薪水，还没有把资本要素和劳动要素真正结合起来。目前，中国建材集团已经具备成为国有投资公司的条件，形成了一批典型的混合所有制企业，下一步集团投资的企业将吸引社会投资人入股，这样国有股既可快速流动，也可降低目前偏高的资产负债率。同时，在混合所有制改革中大力推进员工持股，在管理层设计业绩股票期权、限制性股票的探索，让混合所有制企业里的干部和员工共同奋斗、共享企业财富，不仅享受劳动的分配，也享受资本性收入。