商海冲浪智为帆

中国水泥协台副理事长、中国硅酸盐协会理事、中国青年企业家协台常务理事、湖北省青年企业家协台理事、武汉理工大学硕士研究生导师，李叶青戴着这一系列耀眼的头衔。近日记者来到地处长江中下游被誉为“江南明珠”的黄石市，访问了进位水泥行业知名专家、企业家、华新水泥股份有限公司董事长兼党委书记。

坐在李总宽大的办公室里，聊他的智慧经营人生和那精彩辉煌的企业，简直就像在听一部传奇的故事，阅读一篇企业家报效社会和国家的精典案例。

“担任华新总经理我如履薄冰”

“责任感和危机感，使我感到是如履薄冰”李总谈及水泥和华新，情不自禁地摘掉深度近视眼镜，仿佛要把镜片擦得更加透明。

记者从大量的资料中获知，华新是一个有着辉煌历史的企业。20世纪50年代，因质量和规模优势明显，被毛泽东主席誉为“远东第一”并刚向中国水泥工业输出了大量技术、管理人才而被誉为中国现代水泥工业的摇篮。60年代，华新的湿法回转窑被国家列为水泥工业的定型设备，被命名为“华新窑”，成为我国水泥工业发展史上的一个里程碑。“这样的企业，组织上信任你，交给你管理，你能不尽职尽责吗，未来市场充满变数，决策稍有不慎，将给企业带来灾难性的后果，顷刻间都有破产倒闭的危险，我们将愧对组织辜负股东，成为华新历史上的罪人。所以我丝毫不敢懈怠。”说到此，李总稍作停顿，尔后声音洪亮的介绍起他的频频搏击和管理的经验：“除了靠责任心和危机感外，更重要的是要依靠两个方面：一是领导班子和职工群众 ，二是良好的机制。公司现有9名领导班子成员平均年龄42岁，全部都是大学本科以上学历，其中博士1人，硕士5人。我们有一个年龄、知识结构合理的领导班子和一支素质过硬的职工队伍，这是我经营企业的力量之源、智慧之源。自从上任总经理我一直都在努力完善公司的治理结构、不断完善决策机制、创新机制、激励机制。将企业纳入靠制度运转的轨道，是我不懈追求的目标，这既是现代企业管理的必然要求，更是使一个老企业管理的必然要求，更是使一个老企业革故鼎新，再创辉煌的必然选择。”

“实施正确的发展战略是企业生存的前提”

谈及企业的生存和发展，李总说：“经营企业，就像下围棋，必须把握大势。面对复杂、激烈、多变的市场竞争，十分需要运用战略管理，适时地运筹自己的资源和能力，避开风险，把握可能获得的竞争优势和机会。”而如何制定战略，他说：“对水泥企业而言，必须挹握三点，一是把握国际水泥行业的发展趋势，二是把握我国水泥结构调整的良好机遇，三是充分认识自己的优势和劣势。一句话，不适应市场，企业无法生存；不引导市场，企业不能发展。”

智慧是企业的含金量。李总将华新发展战略定格为——以培植企业核心竞争能力和将企业自身做大做强为根本目的，以最低的投资、最先进的干法技术、最好的效益为目标，在最靠近资源和市场的地点，逐步实施扩张战略，加快水泥主业的发展；充分发挥自身的技术优势，实施纵向一体化战略。

伴随着这一战略的实施，仅三年时间，华新通过合作、合资等，兴建了华新宜都3200T/D生产线（一期已开工），完成了武钢华新粉磨站一期工程、华新红旗粉磨站、华新仙桃粉磨站一期工程建设，果断地收购了原由四方合资的南通水泥公司的部分股权，全额收购了红旗水泥公司（原湖北红旗水泥厂）的全部股权，使企业生产能力由350万吨猛增到700万吨，成功地实现了企业跨地域、超常规的快速发展，壮大了公司主业，提升了公司水泥产业的整体装备水平，使公司的整体实力跃居全国水泥行业的前三名。

在发展主业的同时，华新公司将水泥主业上下游产业纳入公司发展方向，实施纵向一体化战略，大力发展相关产业，使整个会司组成较为合理的产业链。李总坚定地说：“我现在思考最多的不是创怎样的销量指标，对华新人来说，这个指标不是最重要的，最重要的是怎样为企业谋求更大、更稳固、能使企业更强的发展空间。”

“做一流的企业首先必须保证产品的质量一流”

走进华新荣誉室，记者为新获得众多质量荣誉而惊讶。1 91 3年，获巴拿马国际博览会金奖；1979年，拥有的“堡垒”牌水泥和生产的“五羊”牌水泥首批荣获国家金质奖，1988年通过复查确认；1980年，“堡垒”商标因产品质量和企业信誉被授予为“国家著名商标”，1991、1996、2000年，先后三次被授予为“湖北省著名商标”。1991年，华新在全国水泥质量行业评比中名列前茅，被评为标兵企业：1992年，在全国重点水泥企业十年质量工作综合评定中荣登榜首；1993年，在全国水泥品质指标检验大对比中再次摘桂，率先在全国建材行业通过了IS09001和IS09001 (2000版)的认证。华新水泥曾大量出口香港、东南亚一带，被确定为出口免检产品。2001年，公司生产的1 5个水泥品种全部被国家质量监督检验检疫总局批准为免检产品。华新还被选定为举世瞩曰的特大工程——“三峡工程”的定点主供应商，荣获三峡水泥质量对比实验第一名。北京五十年代的十大建筑、北京亚运工程、葛洲坝水利枢纽工程、宜黄高速公路、黄黄高速公路、京珠高速公路、荆沙大桥、武汉长江二桥、三桥、江苏润扬大桥……国家几百项重点工程都曾选用华新水泥。

“质量是产品的生命”，这条老掉牙的经营理念，在华新人手里演绎为新的经营之道。李总说得好：“世界上成功的企业，驰名的品牌，没有哪一家不是把质量作为赢得市场的首要条件。注重效益而忽视质量，是短命的企业。一流的企业首先必须保证有一流的产品质量。”

“为了保证公司产品质量，我们始终如一地坚持了质量一票否决制度，当质量与效益发生矛盾的时候，效益必须服从质量。我们实行全面质量管理，各基层单位、每名职工的经济收入等均与质量考核挂钩。我们加强硬件建设，引进了目前世界一流的检测设备——荷兰PHILIPS公司制造的X-荧光分析仪和美国GAMMA-METRICS公司制造的分析仪，以快捷、准确地对公司的原料、燃料、过程产品和成品进行自动检测，同时将计算机、网络技术等现代管理手段和系统工程、价值工程等先进的管理方法应用于质量管理之中，不仅有效地保证了产品质量，还为企业研制开发诸如三峡用大坝水泥、京珠高速公路用道路水泥等新品种提供了可靠的技术和方法。”记者采访时，正逢世界第三、中国第一的润阳大桥项目部给华新送来“用户评价书”，称华新的“服务与水泥品质堪称一流”，并将一面写有“用国际品质水泥，塑世界一流桥梁”的锦旗授给了华新。

“企业的强大，必须建立在技术领先之上”

华新为挫群雄、竞争制胜的法宝是什么？李总毕竟是学者型企业家，对技术开发和创新情有独钟。他告诉记者：“水泥产业是一个技术、产品、市场相对成熟的产业。在我国，占绝对多数的小型中共中央政治局委员、湖北省委书记俞正声视察华新宜昌公司生产线湖北省省长罗清泉视察华新宜昌公司生产线企业的存在和水泥总量的供大于求的状况，使水泥产业的内部竞争异常激烈，使产业平均利润率明显偏低，严重制约了我国水泥工业企业的发展。要摆脱水泥行业内部面临的激烈竞争，并得到尽快发展，一个比较明智的选择，就是通过技术创新，一方面发展企业核心竞争能力，一方面尽快培植新的利润增长点，使企业向更大更强的方向快速发展。”

“为不断推进企业技术进步，我们从建立新型的科技管理体制人手，成立了科技专家和管理人员三结合的技术委员会，强化了技术责任制，理顺公司科研机构、二级厂的关系，形成分工明确、层次清楚、各司其职、各负其责的一二三线技术进步责任制组织结构。初步建立了以技术中心为核心的技术创新体系。与武汉工业大学联合成立了‘武汉工业大学华新水泥联合开发研究中心’，成立了‘湖北省博士后华新产业基地’，形成了以市场为导向，科技开发与市场销售紧密结合的产品开发模式。为了充分调动科技人员积极性和创造性，制定了科技

开发研究人员专项考核办法。工资分配上，科技开发研究人员的奖金水平比一般员工高出33%，同时，还实行项目津贴办法，鼓励科技开发研究人员早出成果，出好成果。”

“为培养核心竞争力，我们着眼于加入WTO后，面临的国际化竞争，通过切实提高企业的自主创新能力，形成华新的专有技术和核心技术体系，努力提高企业的整体技术水平，实现工艺装备结构和产品结构的升级换代。通过对世界先进技术的比选和采购、自主组织安装和设计软件，建设了三条具有20世纪9 0年代际先进水平的新型干法生产线，不仅完全消化掌握了新型干法技术，而且在设备的国产化方面走在了行业的前列，并进一步掌握了3000t/d、6000 t/d等大型新型干法设备的制造技术。我们自行研制的高效筒辊磨项目被国家

列为‘重大技术装备国产化项目’和‘高新技术产业化示范工程’，于2001年获得了‘国家九五攻关优秀科技成果奖’，其研究成果已被成功应用于公司日产5500t／d熟料干法生产线的配套水泥粉磨系统。结合丹麦FLS公司和德国洪堡公司滑履磨的特点，根据牮新公司对水泥磨长期使用所积累经验升华为理论，自主开发出具有自己的特点的且有世界先进水平的平底座支撑滑履磨，并于2002年获得国家专利，目前公司已经自己设计制造出HXM中3.8×12m滑履磨用于华新红旗公司水泥粉磨。2001年已经完成HXRM中5.0×12\1的生料磨和HXM①4.2×12m水泥磨的设计，2002年已经将其投入批量生产，其中开发的三台滑履磨，已用于宜都3200t/d干法水泥生产线。”

“目前，公司已形成以全套水泥新型干法技术和高效粉磨技术为核心的公司专有技术系列，形成了全套的、同行领先的核心技术优势。分公司——华新机械制造公司具有与专有技术相对应的日产3200吨、6000吨和10000吨的水泥成套设备和环保系列设备的制造能力，为公司低成本发展和创造新的经济增长点提供了保证。”

“面对国际他的竞争．必须有国际化的管理”

记者问：华新将如何应对加入WT07李总扳着手指给记者分析说：“在加入WTO形势下，中国所有的企业都面临着国内竞争国际化和国际竞争国内化的趋势，要适应这一趋势，就必须在管理上向国际标准看齐，学习借鉴国外先进的管理经验。而且随着世界经济一体化进程的加快，中国的企业必籽融人世界经济的浪潮之中，如果不按国际惯例管理企业，将来会寸步难行。”

说到此，李总话锋一转：“为了快速提高现代化管理水平，华新首先从供应链及内、外部资源的整合开始，近年来，先后多次请著名高校及专业咨询管理公司对华新物资流、资金流等的管理内外资源进行整合．，并建立起了高效的MIS系统，目前正在实施企业资源计划(ERP)项目和办公自动化(OA)项目。在成功实施物资招标采购的基础上，已经开始致力于同物资供应商建立起战略双赢关系；在财务管理上，建立起严格的资金预算体系以确保资金流的

畅通；在外部资源的管理上，则实行政策研究、项目实施、日常考核相分离的办法，建立起一整套相互制衡的管理办法，以减少在外部资源整合上的失误。同时，自1999年华新与瑞士‘HOLCIM’公司建立全球战略伙伴关系后，直接导人世界著名水泥公司先进的管理理念及科学的管理指标体系，全面重组、再造物资流和资金流，提前与世界水泥工业接轨。目前我们建立了系统、全面的各项基础管理工作制度体系，使公司在法律与秩序的轨道上运行。”

“用文化力支持生产力”

李总说：“看看那些成功企业的典型，它们在激烈商战中屡战屡胜的秘密，往往不是仅仅凭藉自身的经济实力，而是依靠隐含在商品力和销售力后面的文化力。有了文化力的支持，企业的生命力会得到源源不断的软支持，企业的发展就有了弹性。”

“要发展企业文化力，对内必须通过建立感情投资机制和激励机制，增强员工的凝聚力，对外必须通过讲求诚信，不断地为客户创造价值，增强企业的亲和力。”

“华新现在处在一个改革、发展的关键时期。改革和发展都面临一个如何认识和处理眼前利益和长远利益、个人利益和整体利益的问题。引导员工确立大局意识，培养团队精神相当重要，这是我们近几年建设企业文化的一个重点。由于华新是一个老企业，人员负担比较重，一方面人员总数的绝对值较大，一方面企业发展需要的大量各类高层次人才短缺，如何处理这一矛盾？我们确立了一个理念——华新造就人才，将现有员工作为人力资源看待，通过建立有效的培训制度、赛马不相马的用人机制，使员工的素质得到快速提高。通过不断发展，不断向新建的企业选派人才，既解决了人员过多的问题，又充分挖掘了员工的内在潜力，又没有将包袱甩给社会。实现了企业的发展与员工发展的有机统一，倮证了既对员工负责，也对企业和社会负责。同时，面对未来必将面对的人才竞争，我们必须从现在起，从企业文化的角度，通过建立长远有效的人力资源发展计划，以事业揽人、以情感人、以激励机制用人。这应是我们中国企业应付未来竞争的重要一环。”

李总的治厂方略已结出丰硕的成果：自2000年开始，华新在主要目标市场竞争异常激烈的情况下，经济效益连续三年创历史最好水平，销售收入年均增长53.8%，实现利润平均增长432.7%。2001年，股份公司上交利税1.018亿元，成为黄石市第一利税大户。

面对激烈的市场竞争和管理压力，今天的华新怎样保持连发展的势头？李总信心十足地告诉我们：“我们靠的是创新、再创新。不创新就无法适应市场发展的需要，不创新就无法激励企业生产力各个要素。只有勇于否定自我，在创新中求发展、在发展中再提高，不断与时俱进，才能保持搏击市场的活力与激情。”

扬鞭跃马正其时，直挂云帆济沧海。在全面建设小康社会宏伟纲领的指引下，华新将有更大的发展，创新将有更大的业绩。