宋志平：利他主义是我坚持的企业观

在第十二届中国企业竞争力年会上，中国建材集团董事长宋志平接受了《中国经营报》记者的专访。没有想象中的威严与锐利，言谈举止中尽显平和儒雅。

在过去的五年中，他担任国药集团和中国建材集团的双料董事长，双频道之间的切换异常艰辛，“过去几年几乎没有周末，工作量很大，只是知道每天是多少号，不知道礼拜几，每天都是在工作的状态。”他直言。

回想过去的三十年，他感慨道，大家常常讲"一分汗水，一分收获，"而之于他，却往往是“十分汗水，一分收获”。

改革是倒逼的

《中国经营报》：在国药集团和中国建材集团你都是锐意改革的代表者，改革风险很大，尤其是在国企和央企，是什么驱动你一直做首当其冲的改革者?

宋志平：改革实际上都是被迫的，倒逼的，国有企业的改革是因为国有企业仍有一些不适应市场的弊端，改革不是一个时髦的口号，改革要奔着问题去，改革要触动痛点。有人说我是“改革的爱好者”、“改革的痴迷者”，但是世界上，没有人天生就喜欢复杂和困难。没有人喜欢去做一件痛苦的工作。改革是要脱胎换骨的，因而改革是一个痛苦的过程。如果理性的来看，我们必须经过改革，才能够适应市场，才能轻装上阵，才能够有凤凰涅槃式的辉煌。我们不是为痛苦而痛苦，为的是让国有企业更加充满活力和提升效率，让国有经济能够得到更好的发展，让国有企业的干部和员工与国有企业共同成长，能有幸福的生活。我们是为了这样的使命和责任去做。

《中国经营报》：在混合所有制改革中如何突破既有利益的束缚，说服大家跟从你的决策?在兼并重组其他企业的时候，怎么来协调平衡方方面面的利益?

宋志平：第一，是规范和透明。当前许多人担心混合所有制改革会国有资产流失。但也不能因噎废食，而要认真破解这个难题，让社会大众真正地放心。我觉得要避免国有资产流失，只能通过规范公平和透明的制度。

第二，需要互利和共赢。光靠哪一方面都不够，无利不起早，谁都希望合作有好处。我们清晰地告诉大家好处是什么，不然谁要投资呢?混合之后，要有效益，有显而易见的好处。既有国有的资本，也有民营的资本，这个很重要，混合不是谁利用谁，不是谁消灭谁，而是双方的优势互补，即我常说的“国企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。

第三，要有包容心，要能够互相谅解，互相信任。混合所有制里面，各个股东就像一个家庭的夫妻一样，或者像一个家庭的兄弟姐妹一样。大家有共同的家庭，但是又有各自的性格。如果想相处好，就要寻找共性，尊重个性。文化是混合所有制的前提，如果一个人不具备和别人合作的文化、性格，那尽量不要做混合所有制，做个人职业者就可以了。混合所有制只要参与，就必须想到以后会有摩擦，会有争执。包容的文化是做好混合的思想基础。

总之，就是要有一个规范的制度，大家都按制度来，第二个是互利共赢，第三个是互相包容，长期合作。混合所有制不是一个权宜之计，是大家组织一个更强有力的公司，提高竞争力。利用混合所有制进行能力的互补，在市场上获得更大的经济效益。

忙的蜜蜂没有悲哀的时间

《中国经营报》：回想过去的三十年，有哪些特别艰难的时候?是怎么度过的?

宋志平：这些年经历了很多艰难时刻。

1984年从技术员转去做推销员，我当时在工厂做到了实验室主任，去做推销员是为了解决企业堆积如山的产品，让企业能有饭吃。一路走下去，从科员、科长、处长到销售副厂长，差不多做了10年销售工作，其中做了7年主管销售的副厂长。做销售工作是个苦差事，经常面对别人的拒绝，而且一年三分之二的时间在外边奔波。1993年1月份我当上一把手厂长，一干竟又是10年。刚当厂长时企业很艰难，厂里没有资金，银行里交着滞纳金，所有银行都拒绝给工厂贷款，工厂资金链断掉，回家问太太家里有多少钱，拿了家里的钱，又动员职工自救，集资了400万人民币，启动了企业的生产。今天想想，企业的改革与发展历程中有太多的眼泪。今天很多人觉得国有企业都是靠垄断，我说我们是草根央企，基础差、底子薄，一度十分艰难，都是痛定思痛，在市场的历练中赢得了企业的新生。

2002年的时候又一次很艰难时刻，出任中国建材集团的一把手，在宣布我上任的主席台上，收到了法院的传票，要冻结资产，情况非常艰难。如何度过呢?依靠改革。企业经过了一系列的改革，毅然决然地走向市场，而不是“等、靠、要”，是在市场中找答案。在2006年，中国建材股份公司在香港上市。后来经过重组，成为全球最大的水泥公司。所有艰难的时刻，能想到的就是两个字“改革”。

第三次是2009年的4月份，我去机场的路上，国资委把我叫去，谈让我出任国药的董事长，我是做建材的不懂得做药，这两个行业差别很大，而且要同时兼任，国资委领导说，找总经理容易，找董事长难。其实，做国有企业的负责人，是没有个人选择的，组织决定了就要去。这五年里，国药集团发展得也非常好，进入了世界500强，但是同时做两家集团的董事长，要经常换频道，5年里，我几乎没有休过周末和节假日。今年4月份，在我主动要求下，国资委同意我缷掉国药的董事长，我毕竟58岁了，我想今后多贡献一些思想、智慧和经验。

今年的7月份，国资委选择中国建材集团做混改和落实董事会职权双试点，改革的任务还是很重的。怎么引入战略投资人，怎么搞职业经理制度，怎么去做员工持股，怎么发挥企业家的作用，这都是过去难啃的骨头，都是改革的细活。我带着集团改革办的同志们先后走访全国各地十几家在改革上有建树的企业，学习人家的经验，结合自己企业的实际情况，认真研究试点方案，经过差不多半年的时间，试点方案刚刚批复出来。

人的命运真的不同，有的人一路似乎都很顺利。对于我来讲，一路都很艰辛，一生里做的大都是苦活和累活，常常挑的是没人愿意挑的担子。人们常常讲，一分汗水一分收获，而对于我来讲，却往往是十分汗水，一分收获。但我没有什么抱怨和委屈，因为我信奉笛卡尔的一句话：忙的蜜蜂没有悲哀的时间。蜜蜂飞来飞去，忙着也想不了其他。

《中国经营报》：作为企业家，你信奉的理想和价值观是什么?

宋志平：我其实是个理想主义者，我个人感觉到作为企业家来讲，要有“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的利他主义精神。做企业的终极目的是为了社会大众的幸福，为社会大众创造财富。再成功的企业家睡觉时也只能占一张床，所以企业家实际上是在为整个社会大众创造财富。利他主义是我一直以来心底的东西，讲这个不是漂亮话，是我这么多年坚持的企业观。

市场竞争不需要好勇斗狠

《中国经营报》：你在改革中一直坚持走向市场，在市场中找到了怎样的答案?

宋志平：我觉得市场里应该有竞争，市场机制本源就是竞争。但是我们人类在进步，不可能去重复原始的丛林法则。有的企业现在还是用简单的“攻城略地”、“你死我活”去竞争。我觉得大家今天应该把一条一条平行线融合到一起成为网络，互联互通。

在市场里，不能只去拼你死我活的竞争，要崇尚包容和合作。像中国建材重组了上千家企业，有些企业如果不重组，很多可能跑路、破产或者把银行的资金变成死账。通过重组，让大家都有一条活路，让更多的干部员工能够发挥聪明才智。在眼前产能过剩的大环境中，需要更融合、更包容、更平衡地来看这些问题。

作为企业家来讲，也要学习哲学。辩证法里有一个基本规律，就是对立统一规律。一些人讲的多的是对立，不大会统一。龙永图讲，经济的发展，一定是融合的故事、包容的故事、平衡的故事。大家现在都讲“颠覆创新”，但我更主张“融合性创新”。在创新中，把已有的经验和新的创造结合起来，在继承中发展。

美国为什么要讲再工业化，回归实业呢?因为美国经历过过度创新，美国的金融创新曾经一度过度创新，直接导致了2008年的全球金融危机。所以我们今天的创新应该是脚踏实地、扎扎实实的，应该是融合的、包容的、平衡的、可持续的。今天我们要用辩证的、哲学的思考来分析我们的问题。

大家谁都愿意在巿场竞争中做英雄，但英雄不应该出自好勇斗狠。这不应该是当代人对巿场经济的思维方式。我们今天不需要太多狼，我们需要的是更大的整合，提高中国企业整体的竞争力，有更多的能力用于研发，用于国际化。不是你打我、我打你，而是集合更多的资源，要优势互补，能力互补。国有企业和民营企业搞混合所有制，也不只是钱和钱之间的简单相加，更重要的是国企的实力和民企市场的拼搏能力，融合在一起，优势互补，就是我常讲的国企实力加民企活力等于企业的竞争力。

《中国经营报》：如何看待传统行业与互联网的关系?具体到建材行业，应该怎样具备互联网思维?

宋志平：今天的互联网和传统产业，其实不是平行线，是联系在一起。互联网只是一个手段，它可以促进传统产业的更新换代，可以促进我们吃得更好，住得更好，行得更好，但它本身不能吃，不能住，也不能行。转型不意味着每一个产业都要去转行和转业，都去做电商，而是在各行各业里面，用互联网思维，用互联网手段，用云计算，用大数据，包括智能化和制造服务业等最新的商业模式和手段，对传统行业进行更新改造和转型升级。互联网如果没有实体经济，马云也活不下去。如今马云的成功，也是基于这么多年来网络的发展，尤其是移动终端的发展和网上支付的实现。如果离开昨天，离开这些年的积累，就没有这场爆发。

具体到中国建材，已经把互联网、信息化都用到了传统产业上。比如生产线，现在的生产线可以做到远程的控制，可以做到无人工厂。还有个性化服务，过去都是统一生产卖给大家，我们建造的新型房屋现在在互联网上可以查到房屋的房型，有两三千个房型。可以提出要求来，做成自己的房型。再比如销售产品，现在也是线上和线下结合，做了一个最大的跨境销售网，在全球卖中国的建筑材料。有网上贷款，银行可以在网上搞小额贷款，支持小企业。我们在全世界有线下的海外仓，把各种企业的产品放到海外仓里，通过网络进行支付和配送。

其实互联网在电商方面解决的最大的问题就是去中介化，减少信息不对称带来的高成本。过去贸易恰恰是利用信息不对称产生贸易机会。要搭建一个信息对称的电商平台，在网络上给大家信息高度对称的服务，我们来赚取这里面的服务效益。

蓝天是企业的第一责任

《中国经营报》：你之前提到“蓝天是企业的第一责任”，在雾霾等环保问题之下经济转型升级的压力越来越大，你认为怎样来平衡经济增长和环保问题?

宋志平：我讲蓝天是我们企业的第一责任，不是在唱高调。现在我们有一百家世界五百强了，但空气却不能用了，那世界五百强还有什么意义呢?高GDP也没意义了，财富也没意义了，企业也没意义了，企业家也没意义了。就是全输，没有一个人是赢家。

我认为，企业要素的排序，第一就是环境，第二是安全，第三是质量，第四是技术，第五才是成本。应该把环境保护作为我们企业首要的目标和第一责任。最近，中国建材推动“责任蓝天行动”，口号就是“蓝天是我们的第一责任”。习主席在G20上庄严承诺，到2030年我们的二氧化碳要到峰值，因此，今后企业减排任务更加艰巨。我要求中国建材集团所属企业，在原材料的采用上，要尽量用城市和工业的固体废料，包括城市拆除的一些建筑垃圾，实现循环经济。在生产的过程中，尽量做到零排放，产品使用过程中要安全和节能。建筑领域和建材领域加起来，占整个能耗的46.7%，我们在应用上，要绿色，要环保，要节能。要大力发展太阳能、风能，虽说这两个行业现在还是一个低谷，但是低谷恰恰是进入的好时机。我们在做“三绿战略”的工作，就是绿色建材、绿色房屋、绿色能源。希望把建材业和建筑业的发展和绿色节能结合在一起。

作为企业来讲，作为企业家来讲，恢复蓝天是义不容辞的责任。只有企业的巨子们认识到了这一点，我们才能永远留住APEC蓝。今天，中国的企业家，已经不是昨天的企业家了，已经深刻地认识到社会责任，认识他们对于人类的环境、生存、可持续发展的巨大责任。