央企十年 中国气质——论中国第一代全球企业的崛起

三、国家电网十年来的发展历程

2002年，中国电力系统实行分拆式电力改革，原电力工业部改组而来的国家电力公司，被拆分为发电端和电网两大部分及电力建设公司为核心的辅业公司。其中发电端由五大电力央企组成，而电网先试验性的把最南边的五个省分离出来组成南方电网，其他资产则根据南方电网的运营情况和自身的发展再定，这就形成了国家电网。

此时的电力系统，无论是技术上还是经营业绩方面，电网并不是“精华”所在。2002年全行业利润七成在发电，三成在电网（含终端供电），原国家电力公司的科技精华，被划入到五大发电公司中的国电集团。留给国家电网的，只是一大堆老旧设备和一些零散的事业单位。事实上，到21世纪初为止，我国的电网输电技术已经20年没有进行技术升级了。当时，随着我国经济的快速发展，能源需求日益增大。此时如依靠500千伏作为骨干网架，那么在大型电源输出地和电能输入地，将出现需要十几条输电线路的情况，这样的“超密蛛网”在城市规划上无法实现。

在这种背景下，2004年夏天，国家电网特高压项目组启动。并在2005年初的国家电网工作会议上，提出“跨区域、大容量、远距离、低损耗”的特高压骨干网架战略构想。2005—2006年，又提出“一特三大”——特高压输电与大火电、大水电、大核电基地配合的构想（2009年修改为“一特四大”，增加大型可再生能源基地），从而实现水火调剂、西电东送（含疆电蒙电东送和藏电外送）、川电外送、外电内送等多个战略目标。具体来说，特高压输电的全国布局是：在华北、华中和华东构建“三华”1000千伏特高压交流同步电网，同时用±800千伏特高压直流回路把西北、西南和东北的电力输送入“三华”电网，形成“三华”内有多条纵横，“三华”外放射状连接西部和东北的全国联网的特高压骨干网络。这样，宁夏、新疆的火电，四川的水电，乃至未来俄罗斯远东的水电火电就可以输送到中国的核心地区。

要建设这样的工程，必须同时完成技术的消化吸收和工程的全面上马，还要腾出其他精力来完成特高压骨干网之外的区域网络升级和其他技术的消化，这样的多线齐头并进的系统性工程，需要强大的组织机构来完成。国家电网重点突出“五大机构”来配合特高压工程的科研与经济工作，分别是：电科院（中国电力科学研究院<北京>）、经研院（原北京动力经济研究中心，后改组为北京经济技术研究院，再从中分离出国网能源研究院）、电建所（国电电力建设研究所<北京>）、电自院（国电自动化研究院<南京>）、武高所（武汉高压研究所），这五家机构分别从事总体科研与技术吸收及特高压直流研究、市场与价格交易系统及战略软科学研究、建设工程问题研究、电网自动化技术研究、特高压交流研究。

在形成这些骨干力量的同时，国家电网对于公司的内部结构进行逐步改革，统一全系统的思想。2006年国网设立“两会”制度，即原公司工作会议升级为每年年初的全公司年度工作会议与职工代表大会，用于确定每年的重大战略。然后推进公司各系统的改革，2006年启动集中规模招标制度，2010年启动财务、物资、人力资源集约化管理，和大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系，逐渐改变原来电力系统三产部门零乱而关系错综复杂的格局，实现强者优者生存。同时开始对上游供应商进行层级优化，布局了一些优秀制造企业。这些调整、布局，不仅为特高压工程的实施提供了大的制度保障，而且为其他重大战略的实施提供了强健的基础。

在全系统的努力下，2006年8月19日，第一条特高压（交流）线路：晋东南—南阳—荆门1000千伏特高压交流试验示范工程开工，正式开启了特高压的建设进程，2008年12月全面竣工，2009年1月投入商业运行。而第一条特高压直流线路：向家坝—上海±800千伏特高压直流输电线路2007年4月经发改委核准，2008年12月开工建设，2010年7月投入运行。截止到2013年9月，另有锦屏—苏南±800千伏特高压直流线路、淮南—皖南—上海1000千伏特高压交流线路相继建成投产。新疆哈密南—郑州±800千伏特高压直流将力争2013年底投运。“十二五”内，核心的“三华”特高压交流网要建成“三纵三横一环网”的主结构，周边将建成11条特高压直流线路。与特高压骨干网络建设同时进行的是区域尤其是大型区域的电网主网架升级。这样，就如同高铁一样，“三华”特高压交流与西北、西南的特高压直流的“放射星”结构，类似于高速铁路的“四纵四横”大干线，而各省的骨干网络、联络线和西北地区750千伏超高压骨干网，则类似于城际快速铁路。

特高压工程大幕开启不久，国家电网“走出去”重要战略规划也浮出水面。2006年，国家电网就开始与俄罗斯原统一电力公司探讨合作事项，研究把俄罗斯远东、西伯利亚和蒙古国与中国国内联网的可能性。为了试水海外运营，国家电网开始跟踪启动私有化的菲律宾国家输电网，并于2007年竞得25年经营权，2009年正式接手该国电网。此后，国家电网逐渐形成了国际合作部、国际发展有限公司等专门组织，并在2008年初明确提出了“外电内送”的战略构想。2011年起，国家电网先后收购巴西东南部电网资产、承建委内瑞拉电网EPC工程总包，并签署巴西美丽山水电站的特高压输电项目合同；在2012年参股葡萄牙国家能源网络公司和收购澳大利亚若干电网公司股权。显然，国家电网试图在一些幅员辽阔、资源丰富但长期缺少有力组织来承建、运营关键基础设施的地区，投放中国技术并获取利润，这既是国家电网成为全球性企业的前奏，也能让本国技术在世界不同的条件下接受考验并加速改进。

四、优秀央企快速发展的核心要素

国家电网、中国建材两大央企，虽然属性不同，发展方法不同，但在其十年崛起的历程中，有着共同特点：重点鲜明，建立了核心骨架，而这些骨架由节点性事件、项目所打造。所以“抓重点、立骨架”是优秀央企崛起的核心要素，只不过不同企业载体不同，对于部委整体或主体转制的自然垄断行业，骨架以大项目为载体——这就是国家电网的特高压工程；在极度竞争的行业里，就以资本市场加收购重组为载体——这就是与中国建材“央企市营，整合民营”的战略。抓重点、立骨架的目标就是做主流，做大企业，做挑大梁的国家大企业。

有骨架之后再有血肉，这个血肉不限于“体系内”，还蔓延到整个中国经济系统。大型工程带动或资本市场整合撬动的技术、经济秩序的形成，并不是央企包揽的事情，而是带动成千上万的中小企业，给他们创造机会，形成有序、多层次良性竞争的生态结构，是多方受惠的系统工程。国家电网拉动众多电力设备企业的成长，中国建材的整合带动无数民营企业走出困境，都说明大型央企和众多民营企业的关系是“大河有水小河满，大河无水小河干”。中国进入21世纪之后产业升级如此之快，一些领域涌现出新一代“中坚企业”，和中国有几个挑大梁的大型企业是密切相关的。这些挑大梁的大型央企，是真正能带动中小企业繁荣的力量。只有大企业形成参天大树般的脉络，才可能在丰富的生产加工过程中衍生出众多细分市场，让中小企业去专门攻克，最后形成协调发展的生态系统。

同时，这十年崛起的优秀央企还有一个共同特点：其核心骨架是在非常短的时间内形成的，并且核心骨架的跨越式发展与骨架下有序的产业生态秩序紧密地融合在了一起。大型企业无法按照“完成一个战役再启动下一个战役”的顺序来处理大问题，阵线是全面拉开的，企业必须“滚动发展”。这是这些企业的客观需要。因为一方面，只有这些继承了中国工业体系核心力量的实体，才有能力形成新时期支撑中国产业秩序的骨架；另一方面，这些企业在21世纪初起步时的基础并不好，容不得他们重复计划经济时代那种“5—8年做一个大工程，做完一个再做下一个”的打法。开放带来的海外竞争、政策环境变化乃至其领导人的年龄限制，都有可能对系统工程造成干扰，“时间窗口”很紧张。这种模式在中国有一个常用的词语来形容：跨越式发展。

一方面是通过吸收和快速提拔构建人才体系，另一方面是配合重组对于各层级企业的功能进行重新定位，新时代央企这种做系统工程的能力，既超过了原来苏式计划经济的老国企，又超过了已经形成官僚习性的西方跨国公司。这也是近十年大型央企迅速发展的奥妙。