宋志平：混合所有制是把“金钥匙”

主持人：2014年是国企改革年，而且是全面深化改革的起步之年，20多年前对国企改革来说可能当时面临的最大的问题是脱困，现如今我们面临的难题又不一样了。您觉得在这一轮改革当中我们需要克服的难题有哪些？

宋志平：现在国企的问题主要是什么问题呢？如果我们把它归纳一下，实际上有三个问题，一个是在国有经济的监管上，如何以"管资本"为主。二是从国企的治理上，怎么能够以现代企业制度，规范化地满足市场的需求。三是从国有企业的内部机制来讲，它怎么能够引入市场的机制， 所以，国企的改革实际上我们还是紧紧围绕着政企分开、市场化，让它焕发活力，提高它的竞争力， 现在中央提倡要搞混合所有制。混合所有制里既有国企，也有民企，把两个很好的结合起来。比如刚才你讲的央企的实力加上民企的活力，等于企业的竞争力，这就把它结合起来，不再分彼此了，非常好。

主持人：我知道您算是非常早就开始探索超越所有制模式的，从2002年好像就启动探索混合所有制的人。但是直到十八届三中全会国家才正式确定要积极发展混合所有制，你是怎么样有这样一个先见之明？

宋志平：过去的十年国企央企有很大发展，所以社会上觉得是不是你们有一些特殊的东西等等。其实国企央企很不容易，走到今天他们都经历过一个进入市场的非常艰难的过程。我2002年刚刚来到这家公司(中国建材集团)，可以用一个词形容，就是"惨不忍睹"。当时是一个资不抵债的公司，一个债主临门的公司。在那种情况下，到底怎么去做？怎么去振兴这个企业？当时没有办法，觉得只能进入到市场。

主持人：被迫的。

宋志平：不可能说国家再给资本金. 所以，在那个时候，如果要向前走，道路只有一个，就是市场化。市场化包括资源怎么从市场中来？包括上市，包括找民营企业混合。其实中国建材也好，包括我领导的另一家公司中国医药集团，我们都是草根央企。也有人说宋总怎么说央企还有草根呢？我主要是讲在央企里边，其实有一大群央企都是基础比较差、底子比较薄弱，经过这些年发展起来的。

与其说我们有什么先见之明，倒不如说是被迫的。或者用一个比较好的词是"倒逼"出来的。没想到这样一个倒逼，这样一个被迫，反而选择了一个正确的道路。所以，我开个玩笑，有时候有正打正着，有时歪打正着。如果给我一个非常舒服的公司，我肯定没有去走这一步。没想到提前走了这一步，反而尽早地进入到了市场，十几年一路在市场里边获得了动力，获得了成长。

主持人：在您的企业当中，目前来说国有资本、集体资本以及非公有资本的持股分配大概是一个什么样的比例？

宋志平：其实中国建材混合的程度很深了，原因一个是国有资本最初就不多，这些年随着发展，我们也有两百多亿的国有资本。但是我们要发展这么快，更多地是吸收了社会资本。所以，中国建材集团的整个层面，我们的整个资本量实际上有600多亿。这600多亿里，国有资本只有200多亿，是三分之一。三分之二是社会资本。我说的社会资本就是含有民营企业，也含有股民的等等这些。

国药差不多是有540亿的总资本，差不多一半，270亿是社会资本，270亿是国有资本。但是随着国药的2020欧洲杯夺冠热门 的增发，进一步扩张它和民营企业的混合，它的比例也会迅速的从50降下来，现在我们是央企，但是你会看到这两个企业，民营资本越来越重。所以，大家有时问我，宋总，你等于给民营企业打工。我说其实作为企业家来讲，我们的想法就是不管股本是多大，对我来讲是企业家的职业化精神一定要做好。所以，资本是民营的资本多了，从国有这一块来讲，通过混合所有制的发展，国有资本也大大的增强。也就是说它也成长了。如果没有这种混合所有制，比如像中国建材，最初资不抵债，国有资本没了。通过这些年，它长出来了200多亿。国药也是，过去国有资本可能只有十几亿，可是现在呢？它也有200多亿了。也就是通过这样的发展，其实你看民营资本在里边增长了。所以，这就是混合所有制里边的一个奥妙。

主持人：你自己又是如何定义混合所有制经济的？

宋志平：这次强调的是混合所有制，就是把公有经济和非公有经济交叉持股、互相融合的这种所有制作为一种混合所有制提出来了。我们搞混合所有制，把民营企业引入了，我们也不能把民营企业都改造成国有企业了。所以，我用了一个词，没有必要去"驯服"他们，把他们都"驯服"成和我一样的人了，这种合作没意义了。恰恰是有不同的经济成分，他们有不同的侧重。比如说央企有实力，有规范的管理，有技术创新的能力等等这些。民营企业有市场的活力，这里边就包括了我刚才讲的这些，包括他们的创新能力，包括他们的企业家精神、拼搏能力等等这些，而且他们带来市场最原始的或者最初的动力和机制。其实我们就要发挥国企的优势和民企的优势，让它们优势互补，形成"杂交优势"，这就有意义了。

混合所有制是把"金钥匙"，这把金钥匙打开了好几个门。民营企业进入到一些领域的门打开了，国有经济快速发展的门打开了，国有经济和民营企业互相融合不再打仗了，这个门也打开了。所以，其实是一个互利共赢的事情。

整合之道：宋志平模式

混合所有制这把金钥匙看似耀眼，然而运用起来却并非易事，要想达到一加一大于二的效果，关键在整合。自2006年3月中国建材香港上市起，宋志平打响了中国建材整合收购战，继首战收购战无不胜的"水泥之王"海螺水泥的徐州万吨线，巩固中国联合水泥区域地位之后，他又组建南方水泥、北方水泥、西南水泥等水泥公司，在东南、淮海、北方、西南等地区跑马圈地，风卷残云般重组了近千家水泥企业，成为坐拥4.5亿吨产能的世界水泥大王。之后宋志平又将中国建材的整合经验复制到国药集团，在两个截然不同的行业里带出两家世界500强公司。

主持人：我们知道今天的中国建材和国药是绝对离不开您的整合之道的，而且您甚至被称为有一个外号叫"终极整合者"。您是如何一个一个收购这些民企的呢？

宋志平：我先说说整合，其实整合这件事情是我们国家经济发展的规律或者说是一个必然。因为这么多年我们经过了快速的发展，应该说我国的GDP是全球第二大，现在我们的企业个数也非常多。但是你会发现我们有两大问题，一，我们整个量过剩了。第二，家数太多，集中度太低，所以市场相对的比较混乱。包括我们现在说搞假冒伪劣等等，其实都和这种成长模式有关。所以，到了这个时候，应该进行一次结构的调整，或者行业的整合，中国到了这个时间了。我就感觉到，作为中国建材也好，国药集团也好，要抓住这个机会。西方的大企业很少是滚雪球自己滚大的，绝大多数是靠后来兼并重组做大的。像中国建材、中国医药，过去我讲草根央企，是一个规模不大的企业，透过这样的一轮整合就能够成为巨无霸。

所以，现在整合是一个必然。这是一点。关键是你怎么整合？透过什么方式？钱从哪里来？又回到了混合所有制，不可能跟国家要钱，说我要整合，给我点钱吧，那是不现实的。所以，通过资本市场的上市，通过和民营企业的合作，通过吸引社会资本拿到钱，然后来进行整合。

主持人：您是如何选择？比如跟哪些民营企业合作？

宋志平：怎么选择民营企业？一定是先符合我的战略，比如我做水泥，是一个区域战略，在哪些区域里选择这些民营企业。这些民营企业里，第二个选择是还得选择能够接受规范化管理、运作规范、效益良好的企业，我愿意选择这些企业。再就是能和我协同，我们不是一家人，不进一家门，进来以后，能够组织在一起，就是过去老讲的你也得去找这些能够适应你的。当然民营企业也在选择，我要不要选择宋志平，要不要选择中国建材，这个选择是个双向的。但是作为我们来讲，中国建材自己应该有更大的包容性，展现你的包容。这样就能有更多的民营企业选择你。所以，中国建材这些年过来，我们在选择的过程里面，我们倒不是说怎么去选择民营企业，我们倒是在问自己，我们怎么能被民营企业所选择。

怎么吸引大家来，透过一个清晰的战略，靠着所有的加盟者，他跟了你以后，他有一个什么样的未来，让他非常清晰。第二，在合作的过程里边充分照顾到他们的利益，让他感觉到这件事情有利可图。第三，让他们也感觉到进来以后你还充分信任他们，他们还是团队里的经营者。所以，中国建材也好，国药集团也好，它的三级、四级企业的经营者都是职业经理人，也就是差不多都是原来的这些被整合的民营企业者，他们还是在那儿掌握经营管理权。这样的一个做法就使得中国建材和国药集团的整合能够非常稳、非常快速，到现在为止中国建材整合了上千家，国药我觉得整合也有六七百家企业，在整个过程里并没有一家"反水"。"反水"就是没有人说后悔了，弄了一伙人在你门口一坐，跑到国资委这儿示威去了，没有这些人。

不盈利的企业没有社会责任心

宋志平左手资本，右手收购，整合之路走得顺风顺水。短短几年间，国药集团成为全国首家营业收入超千亿的医药企业，中国建材位居全球水泥业第一宝座。两家企业的发展都驶入前所未有的快车道，然而企业高速发展同时，2008年一封写给国资委的信，引发了对中国建材一路狂奔的质疑。

主持人：刚刚谈了您的整合之道，收购得那么快，一路狂奔。据说还有人曾经写给国资委的信上面也写了关于中国建材疯了吗？

宋志平：中国建材确实发展很快，原因是什么？就是抓住了整合的这一轮机遇，这个机遇不常有，在整个经济发展的过程中可能就有那么几年有整合的机遇，后边都成了山大王了，但是我觉得不是说每天都这样跑，该跑的时候，该迈上一个台阶的时候你要迈上去，这是过去这些年中国建材所走的这条道路。比如现在我们的速度就适当地放慢，主要精力是夯实，怎么做强做优这方面。但是如果当时你不圈这点地，不拿到这些东西，今天用什么东西去做强做优呢？所以，这些企业拿在手上，这是咱们的基础。而且又整合了社会资源。当然大家有不同的看法，还是又回到了怎么看待这些不同的看法？写的那封信，说是不是疯了？其实我也平心而论看这封信，也是大家对你的担忧，对你的一些提醒，应该注意到什么。

主持人：对于中国建材的发展速度，其实外界还是存在一些质疑的，总觉得速度特别快。好像您一直在做加法，有没有考虑做减法，您不担心负债率高？

宋志平：现在中国建材实际上对水泥大规模的联合重组已经结束了，不像前几年那样收购那么快，现在主要围绕着一些核心利润区做一些填平补齐的收购。同时对于我们一些非主业的企业还在继续清理，让企业的战略慢慢更加清晰，让它的平台更加坚固，让这个企业的结构更加稳定。我们现在有8个字，叫"整合优化，增效降债"。这几年做得非常好，负债每年都在往下降，效益每年在往上增，企业越来越优化。

主持人：其实像中国建材的业务板块是受制于经济周期的影响，一荣俱荣、一损俱损。当经济处于低谷的时候，比如房地产如果崩溃，中国建材怎么消化下去？

宋志平：我首先先说我不认为房地产会崩盘，但是坦率来讲，现在房地产的价格，像大中城市价格是高了。所以，现在我觉得平抑房价。但是中国人对房屋的需要还有相当时间。同时中国的大城市，二线城市现在也正在做。同时中国还有一个广大的农村市场，农村市场现在农民的保有面积300亿平方米，这300亿平方米绝大多数既不节能，也不抗震，同时卫生条件，功能也很差，都在改造之列。从建筑来看，中国是一个级次比较多，而且很宽泛的市场。所以，我并不担心它哪一天突然这个市场没有了、不干了，这是没有的。

第二，像水泥这种产业，它也没有什么可替代性。我到国外，有一个老总问我，在未来五年里，有没有取消水泥的胶凝材料。我说没有，他说我和你的意见一样，看来水泥还得好好搞。说明水泥是一个很稳定的产品，没有可取代物取代它。这个行当还算稳定。你刚才讲的是什么问题呢？经济的周期性。做水泥也好，做建材也好，是一个周期性的行业，或者是基础资源类的周期性行业。所以，对中国建材来讲，我们也意识到和注意到这个问题，现在我们也想再做一两个业务，能够平抑这个周期对我们的影响。

主持人：当您在一个区域行业里成为龙头的时候，中国建材有没有可能就可以自己定价？

宋志平：打价格战是双刃剑，一方面价格低了，另一方面假冒伪劣就出来了，保证不了质量和服务，过去老讲一分钱一分货。我就感觉什么东西合理才对。现在我们整合了以后，价格有所回升，企业有一定利润，给政府一定税收，员工们也有一定的待遇，关键企业有一定的积累之后，就可以进一步进行技术改革和技术创新，这样能够让这个产业维持一个技术的进步。所以，我感觉一个不盈利的企业一定是一个没有社会责任的企业，最终是一个做不好的企业。所以，企业的盈利应该是一个企业根本的东西。

刚才就讲到定价权，我也问过西方一些企业，在美国水泥的集中度占了20%，怎么定啊？他说我的毛利率差不多定在40%以上。其实中国建材的毛利差不多定在30%左右，这样一个毛利。也就是说一个合理的利润，西方很多国家加油站就一个，漫天要价了吗？也没有。也就是说大家想象的你规模大了，有市场控制力了，你会不会漫天要价？其实不会的。对于市场集中，对于大企业整合，我们的社会也应该给予一个比较积极正面的看法。为什么？在反垄断法里其实有三个部分，一个是价格串通。第二，滥用市场支配权。第三，不合理的集中。其实滥用市场支配权这叫垄断，如果我规模很大，并不滥用支配权，也就是不盲目涨价，不囤积，不搞这些，没有这些行为就没有垄断行为，只是规模大了，只是市场占有率高了，可以克服现在多、散、乱的这些混乱局面，使市场更加健康化。所以，对于市场集中，对于大企业整合，我们的社会也应该给予一个比较积极正面的看法。有健康的企业才能有健康的产品。

主持人：像您的这种混合所有制的模式，有没有复制性？

宋志平：我觉得有。因为中国建材的混合所有制其实是几层混合了，一层是在2020欧洲杯夺冠热门 这个层面，你看中国建材包括国药，都是在香港上市的。香港其实上市的公司，它的股票购买并不是很多散户，绝大多数实际上是西方一些大的基金，也就是国外投资者，而且都是一些成熟投资者，他们来投资的。也就是说，第一步就和国际上的资本混合了。把这个钱拿回来，然后又搭建了一些平台，和地方的民营资本、社会资本又给混合了。混合了以后，然后我们又去收购一些企业，然后企业里边又留下了原来的所有者的一些股权，留给民营企业了，和它又混合了。所以，我有时讲三级混合，混合度很高。这个模式是放大了国有资本的控制能力，实际上也符合企业快速成长的模式。我觉得既满足于国有经济的要求，又满足于国有企业的要求，也满足于民营企业的要求所以，这种模式实际上这么多年探索过来，是一个非常好的模式，其实是可以复制的。

市场竞争中不分国有民营

可复制的不仅是宋志平的整合之道，作为国企改革的先行者，宋志平用自己的亲身经历，证明了国企可以通过混合所有制的路径，取得超常规的发展。2013年，党的十八届三中全会将"积极发展混合所有制"作为不断发展壮大我国经济根基的重要任务。这一决定，标志着"混合所有制"已成未来国企改革的"重头戏"。

主持人：你有没有关注过最近中石化和格力的改革举措，因为两个都是国企，只不过中石化因为是垄断性的央企，所以它的改革举措相对步伐就谨慎、缓慢一点。对于像格力这样一个地方的国企来说，尤其是珠海的改革力度一向低于像深圳、上海这样的地方，这里边有没有释放出一个什么信号呢？

宋志平：其实中石化这次是把它底下的一些加油站拿出来希望做混合所有制，这是一个非常好的开端。因为过去对于像石化、石油、天然气这些公司，大家说的多一些，它的吸引社会资本，进行混合所有制，就具有更大的意义。所以，市场上反响非常好。包括资本市场反响也非常好。像格力，因为它过去是一个地方的企业，后来上市，管理层在里边起了非常大的作用。加上董明珠本身也具有很强的开拓和创新的能力，刚才你讲的这两个例子，是三中全会以后特别积极的信号，也就是说无论从中央企业到地方企业，大家都动起来了。

主持人：就像您刚才说的，如果国企改革，它在市场化的过程当中，必然是要出现重组和并购。随之而来就有一些声音传来了，比如国资贱卖、利益输送这样一些声音，您怎么看待这样一些杂音？

宋志平：在整个国企的改革，比如和民营企业合作的时候，我们关键要做到规范化，倒也不是说贱卖和贵卖，我们要规范化、市场化。比如说现在我们可以用中介机构来进行尽职调查，来进行评估，还有一个市场的监督，我们可以公开竞价等等这些，用市场的方式、公开的方式、透明的方式来解决和避免暗箱操作等问题。其实舆论有的时候经常有一些质问或者问题，我倒觉得对这些问题的看法，还是尽量积极正面地去看。它是一种提醒，大家或者有一种担心，或者有一种意见，其实这些提醒也好，担心也好，意见也好，恰恰是我们这些从事这些事业的人应该关注到的，应该认识到的也应该防范到的。

主持人：提起国企，外界普遍存在一些看法，总觉得它的创新能力差，运转不灵活，高额利润背后可能是垄断。您作为两家国企的掌门人，您觉得怎么样应该重塑国企的形象？

宋志平：其实经过了这些年的改革，现在的国企和央企，和过去大家传统理解的国企、央企是不一样了。包括有些学者，并没有深入到今天的国企和央企里去看，但是你看三中全会的决议里边写到，我们国家的国有企业，大体上符合了市场的要求。也就是说给国企这么多年来所做的改革，它所做的工作，给予了一个肯定，也就是说它并不像当初，当初我们是不符合市场要求的，现在等于大体上符合了。对国企我们应该客观地来看，一方面看到它这么多年巨大的进步，市场化所取得的成就。同时，我们也要看到国企也遗留着传统的一些东西，需要再改革。

我去年在法国，我问过法国的这些国企，和法国的国资局，你们的国企在大家心目中是什么形象呢？他们的说法让我大吃一惊，他们说，宋总，其实在法国的国企，在社会上是形象比较好的，一个是觉得它有很多保证。第二，服务也好。第二点，我问他们，你们的国企也参与市场竞争，也有民企，在和民企合作的过程里边，会不会遇到问题？就是我们老讲的国进民退、民进国退的问题。他们给我的说法我也很震惊，他们说这个事情在我们这儿是很少发生的，因为我们进入市场了以后，都按照一个市场规则去进行竞争，不分这是国有资本，这是民营的，在市场里分不清楚了。

主持人：对于像那些垄断性的央企，怎么去重塑它的形象呢？

宋志平：我的看法是这样，国企中是有一些自然垄断，包括像公益性的或者是特定的行业。一方面大家对这些企业有意见，也是让他们背负了委屈。比如大家对于油、气、电价格的看法，其实这些价格都是由国家定价，企业可以提意见，但企业是定不了价的，这是一方面。第二方面，大家要求要开放市场，现在中石化已经开放市场了，搞混合所有制，这方面都是很积极的，包括国资委有14条，关于怎么样民营企业进入到央企的改制里边来，这些都是非常好的东西，大家慢慢意见也就会小一些。这又回到国企会不会有非市场化的东西，包括在服务上，包括在价格上等等，我们有没有非市场化的东西，我的回答是肯定的，肯定有。所以，我们用不着在那儿一定要包着、瞒着，或者在那儿闪烁其辞，不用。恰恰因为有这些东西，所以我们要进一步改革，进一步市场化，这是我们的问题，也是我们的动力。我相信我们国有企业也能接受大家的批评，按照三中全会的精神进行改革。中石化已经开放了它的加油站。它的零售这一块已经开放了。包括中国建材充分竞争，已经全部竞争了。所以，下一步会越来越多的领域向着民间开放。

企业家应贡献一些思想

2013年7月，中国医药集团以近262亿美元的营业额第一次跻身《财富》世界500强，位居第446位。同时，中国建材集团以近345亿美元营业额第三次跻身《财富》世界500强，排名第319位。宋志平成为了继稻盛和夫之后唯一一位带领两家公司进入世界500强行列的企业家，因此他也被冠以一个新头衔--"中国的稻盛和夫"。

宋志平：我年轻的时候，比较崇尚美国的克莱斯勒总裁亚科卡，因为他有反败为胜的精神，从亨利·福特的福特公司出来之后，他到克莱斯勒领导一家企业转败为胜，因为他有一个一往无前的精神，是英雄主义，我年轻的时候很崇尚他。现在年龄大了一些，比较崇尚像日本的稻盛和夫，倒不是因为他是两家500强企业的老总，我主要是认为他是用了东方的管理思想，儒家甚至佛家，他也出家等等，用了所谓敬天爱人利他主义的思想，经营起了日本的两个大的500强企业，现在又在做新日空，他应该是我们的一个榜样。

其实企业家有两种，一种是埋头干事、埋头赚钱，还有一种是什么呢？一边干活，一边能够说一说，也能够给社会贡献一些思想，稻盛和夫就是这样，贡献一些思想。更多人应该做企业思想家，把怎么经营企业，或者经营企业里边的一些真知灼见，或者一些感想，一些经验，也贡献给社会，这样比较好。

主持人：您曾经在北新建做厂长的时候，十多年，从来没有跟人红过脸，也没发过火。现在因为你角色不一样了，承担的责任越大，可能压力也越大，现在还能像以前那么淡定呢？

宋志平：急躁的时候也不多，但是也有生气的时候。我有时也跟他们讲，我其实生气的时候大部分是我认为，就我的部下能做好，为什么不做好呢？就是马虎、懈怠，我会生气。除了这个之外，即使犯了错，如果他犯的错能够理解，是他可能犯的错，我觉得都能够接纳，没有不会犯错的人。关键是我有时觉得，如果你明明能做好，可是你没做好，这时候我就会有意见。但是我也不会大声呵斥大家，我也希望一对一的让大家有面子。谁都需要尊重，我觉得最重要的，管理实际上不是来控制人，最最重要的管理是要发挥人的长处，让他们怎么能够发挥自我，怎么能够更大限度的让他们的热情、创造性得到发挥，这是我作为一个管理者的本质要求。

其实你刚才讲，做这么多年的企业，确确实实各种各样的事都遇到，各种风浪都有。所以，要保持一个平静的淡定的或者是一颗包容的心是不容易的。什么事情你都会遇到。他们遇到的事情我都遇到了，在北新我做过十年的厂长，在这里(中国建材集团)做了十二年央企的一把手，现在又在国药同时做董事长，差不多也做了五年。所以，大家想一想，那会遇到多少问题？但是我感觉到，我们还是以一个平和的心，最大限度的包容和最大限度的理解别人，理解社会，怎么自己多做点事情，我就按照这个心情去做。