宋志平：做实业最重要的是坚守

他从一名技术员做起，一步一个脚印地踏实前行，成长为迄今中国唯一的两家大型央企的董事长；他多次临危受命，带领企业大力推进改革，在市场竞争中迅速成长，成为中国优秀企业家的成功范例。如今，他执掌的中国建材集团和国药集团双双荣登“世界500强”榜单，成为中国步入大企业时代的标志性事件。他认为：“做实业最重要的是坚守。”他希望社会给企业家一块“沃土”，让更多企业家健康成长。

这一刻，也许会在中国现代企业发展史特别是中国企业家成长的历史上，留下浓墨重彩的一笔——7月8日晚，美国《财富》杂志公布“2013年世界500强企业排行榜”，宋志平领导的中国建筑材料集团有限公司和中国医药集团总公司两家企业双双荣登榜单。

由此，作为迄今中国唯一的两家大型央企董事长的宋志平，成为继日本“经营之神”稻盛和夫之后，又一位以东方文化思想成功将两家充分竞争领域的企业带进世界500强的企业领袖，创造了一个属于中国企业家的传奇。

有评论认为，一位中国企业家同时将两家企业带进世界500强，是今年中国企业进入世界500强的看点之一。这不仅是宋志平个人经营思想和实践的成功，也是中国企业家群体迅速崛起的重要标志，是中国步入大企业时代的有力佐证。

在北京紫竹院一个五层小楼的一间普通的办公室里，记者有幸多次面对面采访宋志平。精神饱满、热情随和、语调平和、思路清晰、行事果断……有人将他称为“谜一样的宋志平”，也有人称他是“一本翻看不完的大书”。而在军人出身的记者眼中，宋志平更像是一位既熟读兵书、深谙兵法，又身经百战、指挥若定的大将军，在市场经济的“战场”上，深谋远虑，纵横驰骋，决胜千里，屡建“战功”……

“做企业最大的体会是遵循规律办事”

记者：首先衷心祝贺您荣幸地成为两家世界500强企业的董事长。您是如何将两家企业同时带入世界500强的？其中有哪些因素特别重要？

宋志平：我做企业最大的体会就是要遵循规律办事。我感到，企业就好比一棵树苗，首先要长高，争取获得更多的阳光雨露，然后长粗，深扎根基，枝繁叶茂，最后才是硕果累累，这是一个正常的成长逻辑。我领导的中国建材集团和国药集团都是处于充分竞争领域的企业，也都经历了一个从小到大再到强的发展过程。

这些年来，中国建材集团创新发展思路，转变发展方式，实现了跨越式发展，营业收入从10年前的20亿元做到2012年的2200亿元。2011年首次进入世界五百强，排第485位，2012年上升120个名次到365位，2013年公布的榜单是排第319位。国药集团也是如此，营业收入从4年前的400亿元（2009年起宋志平执掌中国医药集团帅印）做到2012年的1650亿元，今年也会超过2000亿元。所以说，两家企业能同时进入世界500强，是企业不断发展积累的必然结果。

我觉得，这两家企业都是在充分竞争领域的企业，而能快速成长，并双双进入世界500强，对于中国企业来讲具有积极意义。

现在回过头来看，这两家企业之所以能获得如此快速的成长，从宏观上讲，一是得益于我国快速增长的宏观经济形势，二是得益于行业的结构调整；从企业自身来讲，离不开企业遵循市场规律，坚持市场化改革，建立起市场化的体制和机制。

中国建材集团和国药集团的母公司都是投资公司，下面的公司都市场化成为2020欧洲杯夺冠热门 ，国有资本不超过50%，社会资本、股民的投资占50%以上，企业发生了深刻的变化，实现了快速成长。

我认为，国有企业逐渐增加市场里的份额，也在和民营企业融合，社会资本在改造国有企业的同时，形成了我国独有特色的融合经济。

坚持清晰战略、创新发展、以人为本

记者：在实现将两家企业同时带入世界500强的过程中，您认为，有哪些宝贵的经验值得总结？

宋志平：两家企业这些年来取得的成绩来之不易。

首先，两家企业都有明确清晰的战略，独具特色的成长方式，走了一条资本运营、联合重组、管理整合和集成创新的道路，这是符合行业发展的客观要求和企业成长的内在逻辑的。

第二，坚持创新。在机制创新方面，我们按照市场规律经营和发展企业，在实践中不断创新，开辟了一条央企市场化经营的新路，我们总结为“央企市营”模式。实践证明，这一模式经受住了市场的充分检验。在管理创新方面，我们实施了“格子化”管控、“三五”管理、“辅导员制”，促进了企业有序健康发展。在技术创新方面，推动两个集团充分发挥自身作为行业中央研究院的技术研发能力与所属业务平台密切配合的优势，构建更加完善的企业创新体系，迅速成为行业科技进步的主体力量和领军企业。同时以集成创新为主要方式，解决企业的关键性技术问题，为企业创造了巨大的经济效益。

第三，我们坚持“企业是人，企业靠人，企业为人”的理念，塑造了和谐包容的文化，保证了企业朝着既定目标快速发展。这些都是值得总结和完善的经验。

从做企业家的角度来讲，我个人有两点经验体会感触非常深。

一是企业家首先应该是思想家。要通过不断地学习、思考产生思想，要有站在全球的高度来指导行业发展的境界。在发展观上，要把人类的福祉、国家的政策、行业的利益结合到企业发展战略里来；在利益分配上，应该遵循共享、分享的原则；在管理工作中，要把环境保护、安全、社会责任放在速度、规模和效益之前。过去思想文化对中国建材集团和国药集团的发展起到了重要作用，今后思想文化将更加重要，做一流的企业要靠一流的思想。二是企业家要有树立终身做企业的观念。要有企业家精神，包括创业精神、冒险精神，但最重要的是坚守精神。

“整合是做大的方式，也是优化的方式”

记者：有人说“国企要成为500强企业的秘诀就是‘买企业’”，您对此有什么看法？

宋志平：这讲对了一部分。企业的逻辑是成长的逻辑，央企一定要做大行业，建材与医药是大行业。在大行业，成长的捷径是资源整合，我们是整合者，而不是一进来是棵小树靠自己生长，或者像雪球一样滚。

中国目前产业发展最大的一个问题，是过于分散，集中度很低。产业结构调整与转变经济增长方式都要对各行业进行整合优化。这为整合者创造了机会。

但做大也不是光靠买。收购以后，企业自身也在成长。企业分散时无协同效应，彼此是竞争者，价格打得很低，很难生存下去。企业收购之后有了协同效应、规模效应，收入在增长，利润也在增长。国药集团每年自身成长占20%左右。

企业做大，一部分是靠买，非常理性地按照战略目标买，并发挥潜在价值，实现1+1>2式增长。这其中的关键，是看清并顺应产业的发展形势。同时，整合不仅是做大的方式，也是优化的方式。整合一要盈利，二要符合逻辑，三要符合国家政策导向。

记者：收购容易整合难。您收购这么多的企业，如何能确保其成功？

宋志平：收购是高难度的经营活动。全世界收购失败的案例不少。但许多大企业都是靠兼并重组而形成。这是一个问题的两面。

收购一定要考虑是否符合市场规律与市场逻辑。比如中国建材与国药集团采取的是两种不同的收购方式：考虑水泥是短腿商品，中国建材的收购战略就采用区域性收购，意在三分天下而非包打天下，公司在全国建立了45个核心区域，按地级市划分。

而国药集团的战略考虑，是把物流库、配送体系建立起来，因为这不是一般企业能建立起来的。

这两家企业的收购，都符合市场规律，既有清晰的盈利模式，又有很强的整合能力，所以成功。

收购失败者往往是因为管控与整合能力差，收购成了套在脖子上的“绞索”。收购做不好不如不收。

收购的核心，不是一味看规模，而是看能不能赚钱，有无利润，能否有盈利模式与有效整合措施。规模扩大不是出发点，出发点是赚钱。中国建材与国药集团的收购，规模扩大了，效益也增加了。

“大企业整合是过剩产能退出的有效途径”

记者：我们知道，水泥和玻璃都是产能过剩的行业。中国建材集团是如何处理好淘汰过剩产能与提高经济效益的关系的？

宋志平：化解产能过剩矛盾是我国产业结构调整的重点内容，也是当务之急。今年以来，针对产能过剩问题，国家相继公布有关政策，要求坚决遏制产能过剩行业盲目扩张，加快淘汰落后产能。改革委、工信部牵头制定的化解产能过剩的总体方案也有望出台，其中涉及钢铁、水泥、电解铝、平板玻璃、船舶五大行业。就过剩行业如何去产能化，实现退而有序，大企业整合是过剩产能退出的有效途径。

对于过剩产能，我们倡导在整合的过程中逐步淘汰，而不是通过简单的恶性竞争来实现。水泥、玻璃等行业是重资产投资产业，例如一个普通的水泥厂，两条日产5000吨的生产线，大概需要15到16亿人民币的投资，同时占有很多资源和能源，对其进行结构调整、减量化发展，必须做到退而有序，避免杂乱无章。

工业发达国家解决过剩的去产能化大都是通过大企业实施的兼并重组来实现的。往往是债权人推动重组，把工厂交给一些负责任的大企业。大企业重组之后采取减量措施，包括关掉部分工厂、降低产能利用率，逐步实现生产量与市场需求的平衡。大企业重组的核心是稳定价格、增加市场占有率，价格稳定才有利润，有了利润之后企业才能支付银行、债权人的利息和债务，重组整合的循环才能得到保证。

这些年来，中国建材集团大力推进水泥领域的联合重组、结构调整和节能减排，重组了400余家水泥企业，构建了45个核心利润区，为提升行业集中度、引领行业健康发展做出了积极贡献。在核心利润区内我们通过加强科技创新、转型升级，强化基础管理、市场营销、降本增效等措施，提高了企业的经济效益。

由大企业整合市场，优化存量，减少增量，做到退而有序，兼顾好各种资源和各方利益，推动共生多赢，这是过剩行业发展的必然逻辑，这个逻辑可以从水泥行业扩展到其他过剩行业。

“我们的目标是让医药流通环节健康、有序”

记者：药品关系老百姓的健康和生命安全。多年来，大家普遍反映药品价格过高。您认为应该如何确保在药品的质量和价格上找一个平衡点？

宋志平：你所讲的药价过高，很大一部分出现在流通环节，而这恰恰是现在国药集团所要解决的问题。医药行业里很重要的是流通环节，如何使这个流通环节健康、有序是我们要达到的目标。在美国，三家分销商覆盖全美，而中国有上万家卖药的公司，医药的物流分销体系存在多、散、乱的情况，会造成价格的混乱。

国药集团过去这几年建成了全国医药网，现在已经覆盖了174个地级以上城市。医药和普通的商品不一样，需要高标准的仓储物流体系，这要有一定规模的企业才能完成。

这些年来，国药集团建设起了非常现代化的物流体系，带动国内医药市场越来越有序，过去的那些问题越来越少，这和我们的努力是分不开的。同时，国药集团作为一个国家公司，在保证质量、平抑价格等方面，都会起到中坚的作用。

努力建设“又强又优、具有世界水平的跨国公司”

记者：在经济增长放缓的大背景下，中国建材与国药集团将如何继续保持较快增长？在新的起点上，两家企业下一个战略目标和方向是什么？

宋志平：当前的中速增长也有利于行业和企业发现自身问题，找到新的发展路径。从企业自身来讲，我们要及时适应形势变化，转变发展思路，加快结构调整，努力实现从数量到质量，从速度到效益，从快速粗放式的增长方式到集约精益化的增长方式的转变。

过去这些年，两家企业成长很快，尤其中国建材十年增长了100倍。如果说未来十年再增长100倍，那肯定是不现实的。规模大了，增长速度会放慢，不过绝对值仍会有较大增长。

下一步，我们将在已有成绩的基础上，继续深化企业改革，加快转型升级步伐，努力建设成为“又强又优、具有世界水平的跨国公司”。具体来说，中国建材集团要积极投身我国的城镇化建设，进入工业化房屋市场，这将是非常大的事业；要在全球建立销售中国建材产品的销售网，中国建材目前在南太平洋地区有一些网络，销售非常好。中国城镇化和中国产品全球化在未来十年还会有较快的成长。

未来十年是医药的“黄金十年”，全行业每年会有20%的增长，国药集团将进入“大成长”时代。美国健康医疗产业一年3.5万亿美元产值，其中医药只占3000亿美元，健康产业大过医药10倍。未来国药集团的目标是打造包括体检、医疗、养老和保健在内的医药健康产业集团。

“我们都是奋斗者，都很执著”

记者：有人称您为“中国版稻盛和夫”，据说您也一直很推崇他的经营理念。您认为你们俩有何共同之处与差异？

宋志平：稻盛和夫是我很佩服的日本商界领袖。我研究过他，他回答了我多年来经常思考的一个问题：世界500强企业是基于欧洲工业革命后在西方形成的经营模式，东方的文化理念能不能做大做强企业？

稻盛和夫用行动给出了答案。他完全是用东方思想，很多来源于中国儒家的文化，成就了两家世界500强的现代化企业京瓷与KDDI。这对我们有很大的启示：用中国的文化也可以做出世界上最强大的公司。稻盛和夫的经营理念在中国的企业界有很大的反响，大家都很推崇。

如果两人比较一下，稻盛和夫是奋斗者，他最早在京瓷，很多精明的人都走掉了，他带着一帮“木讷”的人走向500强。同样，我也是一个奋斗者。我们都是创业者，都做得比较艰苦，但都很执著。

不同的是，稻盛和夫是为企业与个人创造财富，我的奋斗是为企业和国家创造财富。34年前，我从学校毕业来到北京，举目无亲，从技术员、销售员做起，如今管理两家世界500强公司，一路过来很辛苦。这四年多来，我基本没有星期天，人家问我几月几号我知道，但问我星期几，我通常回答不上来。有时星期天“咚咚咚”跑到办公楼，就愣神——怎么这么静悄悄，人都到哪里去了？这反映了我的工作状态。其实，国外也好中国也好，要把企业做大做强，一定要付出辛苦，一份汗水一份收获。

稻盛和夫是老前辈了，我们应虚心向他学习。最好不要拿我对比，这对我压力很大。中国企业还在前进过程中，即使已有一定规模，但和日本企业比，创新与精细管理还有很大差距。中国企业现在还是应该把心放平，看到差距，树立新的标杆去追求。

“让更多人知道企业家的坚守与努力”

记者：您在多个场合呼吁，中国企业家应该有做一辈子企业家的追求。大企业需要大企业家的引领，中国应该如何培育适合职业企业家成长的环境？

宋志平：企业发展有共同的规律，企业从小做到大，一定要有企业家锲而不舍去做。比如，我在中国建材做一把手已11年多了，国药集团佘鲁林做总经理已做了14年。国企里就要有像我与老佘这样的人在心无旁骛、“一根筋”地做企业，企业才能一路做到大。

企业家是一个值得追求的职业。如今我管理两个世界500强，很多人来祝贺，有在体育比赛中得了金牌的感觉。企业要很优秀的人去做，企业家是值得终身去做的事情，不能三心二意。

企业家要培养做企业的兴趣。我年青时有点“文青”的样子，压根儿没想到做企业，但分到工厂做技术员，就得认真去想怎么做企业，逐步培养起了做企业的兴趣。

中国很多人将成功与做官员联系在一起，衡量一个人成功，看是做到了什么官员，做到了什么行政级别，这是一个文化传统。优秀的企业家能做官员也很好，但不是所有人都能去做官员，多数人还是要踏踏实实做企业。政企分开也应适用于人才的成长，国家在培育一流企业家方面应有清晰思路。

提高对企业家的尊重很重要，这样也能鼓励更多的人热心做企业。社会应该把优秀企业家当企业英雄、国家英雄来看待。在市场经济里，很难从书架上找到几本介绍国企与国企企业家的书。国企有一大批优秀企业家的事迹也很感人，他们的坚守与努力，应该让更多的人知道。