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“大企业”这三个字，在中国建材集团董事长宋志平心目中，极富使命感。中国建材成为全球水泥大佬，进入《财富》全球500强。蜕变的秘诀，是坚持市场化原则、运用全球资本杠杆去完成“整合、整合、再整合”的发展路径。按照战略导向、协同效应、潜在价值、风险可控的原则，实现了看似不可能完成的任务。宋志平这个充满理想主义色彩的行业整合者，用业绩印证了专访时所言，“做事情既要想到，也要说到，还要做到，更重要的是要做成。”
【原声】
作为企业来讲，首先要有非常清晰的战略。我们是一家战略驱动型的企业，很早有一个目标，成为世界一流的建材企业。有了这个目标后，就缺什么找什么，而不是走到哪儿算哪儿。我们抓住了建材行业结构调整的机会。利用资本运营和联合重组，让这两个轮子都转起来，就不容易倒。
在全球路演的时候，我惊奇地发现所有投资者问的都是水泥。走到最后一站美国旧金山，我在大街上跟几个同事讲，你们听清楚了这一路上大家讲的是什么吗？水泥、水泥、水泥！规模、规模、规模！所以中国建材选择大规模重组水泥，是从资本市场和投资者那里校正了企业的发展方向。
实际上一件事没有想一百遍我不会做，反复去想事情的各种可能性，这是我的思维习惯。所以，中国建材从来没有盲目行动过，倒是十分小心。但反映在市场上，好像势如破竹，那是建立在无数次思考、无数次否定之否定后的行动与表现。
收购战略也十分清晰。一共四条，第一条，必须符合公司战略，所并购企业必须在公司确定的核心战略区域。水泥是短腿产品，是非贸易产品，适合区域内销售，所以要成片地做，不位于我们的核心区，再好的企业也不要。我们也有退的时候，西北区域我们就大规模撤出来了。
第二，要有协同效应。不仅收购后企业能提高收益，系统内的原有企业也能提高收益，这是联合重组中最重要的一条。联合重组中也有一种特殊的账，就是关闭一些重组的企业，实际上收的是市场。这就像种田要间苗，留下的苗才能长得更好，算的是大田里的总体收获。
第三，有潜在价值，收购时不见得都是赚钱的企业，可能是亏损的，但要有赚钱的潜力。
第四，风险可控、可承担。做任何收购，如果说没有风险，没有人相信。收购万一出现问题，能不能切割掉，不影响大局，否则我们就不收购。
企业坍塌不在大和小，关键在管控。企业做大了，就存在加强管控的问题。企业容易乱在两个地方，第一个是行权乱，形不成领导核心，政出多头，不能令行禁止，该你做你不做，不该你做你做了。第二个是投资乱，投资决策不能高度集中，层层都有投资权，不知道有多少子公司，公司每天投资多少也不知道。所以，我主张要做非常精准的管控。
在实践中我们探索出一套“格子化”管控模式，也叫“五化”管控模式，即治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化、文化一体化。
要倡导“包容性整合”，希望通过融合民营资本，践行“央企市营”的理念，即通过多元化股权结构和职业经理人队伍的建设，改革央企内部机制和运营模式，实现以市场化原则参与竞争。
中国建材内部有个熟知的公式：央企的实力+民营企业的活力=企业的竞争力。为了发挥央企与民企两种要素的积极性，中国建材联合重组民企，一般都在新企业中保留30%的股份；同时，多数原来企业的负责人继续担任新企业的管理者，民企资本得以保全和升值，活力机制继续发挥作用。这样地方政府欢迎，民企高兴，央企也受益。