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中国建材集团董事长宋志平表示，“这既是国家对中国建材集团多年来改革工作的充分肯定，也是国家交给中国建材集团新的改革任务。我们将按照中央和国资委的统一部署，全力推进试点工作，做国企改革的尖刀班和铺路石。希望通过试点，激发企业更大的活力，进一步解放和发展生产力。”
中国建材集团原本是一家底子薄、资本金少、经营极度困难的“草根央企”，近年来在国资委的正确领导下，坚持市场化改革，积极探索混合所有制，迅速实现了由中小型企业向世界五百强企业的跨越式发展，2014年世界500强排名迈进了52位至第267位，稳居全球建材行业第二名。中国建材集团在国企改革改制、重组整合、资本运营、组建混合所有制企业等方面积累的诸多宝贵经验，受到社会各界的高度关注。
市场需求是混合所有制最强动力
“改革从来都是倒逼的。”宋志平说，“虽然改革会遇到这样那样的问题，但是改革就是要解决问题，就是要有一往无前的精神。”
中国建材集团对混合所有制经济的成功探索源自于市场化进程中的不断创新。中国建材集团身处充分竞争领域，2002年面对严重的生存危机，果断迈入市场。
在深化改革的过程中，中国建材集团进行了一系列脱胎换骨的重大变革，成功地解决了自身发展遇到的问题。中国建材集团开创了“央企市营”的经营模式，包含五个核心内容：一是股权多元化，二是规范的公司制与法人治理结构，三是职业经理人制度，四是公司内部机制市场化，五是依照市场规则开展企业运营。“央企市营”模式不仅使企业自身在经营业绩、产业布局、管理体制、内部机制、职工观念等方面经历了深刻变化，形成强大的竞争优势;同时破解了行业产能过剩、集中度低、无序竞争等困局，实现了与多种所有制企业的合作融合。
一路走来，通过市场化方式与民营资本“混合”发展成为中国建材集团创造成长奇迹的重要动力。发展初期，面对建材行业产能过剩、行业集中度低、亟待整合的契机，中国建材一边进行行业整合，一边进行资本混合，六七年间重组了上千家民营企业，逐步构建起2020欧洲杯夺冠热门 、业务平台、生产企业三层混合的结构，形成一批典型的混合所有制企业。集团所有者权益由20多亿升至220亿，同时吸纳小股东权益440亿，又以660亿净资产撬动3600亿总资产，扩大了国有资产的控制幅度，确保了国有资本的保值增值，切实增强了国有经济的活力、控制力和影响力。
中国建材集团的混合所有制企业既有国有资本，也有民营资本，充分发挥了两者的积极性，形成独有的“央企实力+民企活力=企业竞争力”的强大优势。同时，凝聚培养了一支既懂资本运作、市场化经营，又对“国民融合”发展高度认同的管理团队，成功探索出了一整套针对充分竞争领域和过剩行业的联合重组、资本运营、管理整合和集成创新相结合的“混合”发展经验。
中国建材混合发展之路具有多方面的示范意义。
首先，企业经营业绩大幅提升，产业布局不断优化。过去十余年营业收入和利润总额双双增长100倍，分别超过2500亿、120亿;连续四年进入世界500强，连续五年获国资委年度经营业绩考核A级，第二和第三任期考核均获A级。水泥、商混、石膏板、玻璃纤维等产能居世界第一，超薄电子浮法玻璃、风机叶片、碳纤维原丝、熔铸耐火材料等产能居全国第一。
第二，企业管理体制、经营机制、员工观念等焕然一新，活力和竞争力极大增强。目前所属混合所有制企业占比超过85%，所属骨干企业南方水泥、北方水泥、西南水泥、中国玻纤、泰山石膏等企业均成为行业佼佼者。其中，南方水泥国有资本占比约35%，每年税后利润超过30亿，成立三年就收回投资，已成为国内第二大水泥企业;中国玻纤国有资本仅占14%，是世界最大、技术水平最高的玻纤制造商，2013年在极其严峻的市场形势下，实现税后利润超过6亿。
第三，推动了行业结构调整与转型升级。在中国建材集团大规模重组的推动下，我国水泥行业集中度从2008年的16%提高到2013年的53%。南方水泥重组整合经验和中联水泥转型升级经验，均获国家级企业管理现代化创新成果一等奖。中国建材重组水泥企业的经验入选哈佛案例，产生广泛的国际影响。
混合所有制需解决两大难题
良好的基础和充分的准备让中国建材集团的试点工作有条不紊。中国建材将按照国资委部署，在建材制造、新型房屋、科技服务、新材料等业务板块选定试点实施单位，深入推进混合所有制。
作为试点的重要内容，二级公司中国建材股份的改革思路可分为三个层面。首先，股份公司层面，优化股权结构，建设规范的混合所有制型的2020欧洲杯夺冠热门 。第二，所属业务平台层面，积极引入财务投资机构，实现所有者真正到位。第三，生产经营企业层面，发展股东型管理层持股，形成3-5家员工持股公司。具体措施包括规范公司法人治理结构，完善职业经理人制度、引入管理层激励和约束机制，规范开展员工持股，探索对混合所有制企业的有效监管，探索党组织发挥政治核心作用。
宋志平认为，推进混合所有制改革，必须解决两个问题。第一，厘清国有经济、国有企业与混合所有制的关系。发展国有经济有两大职能：一是发挥公益和保障作用;二是使国有资产保值增值，增加国家的经济实力。国有企业和混合所有制企业中的国有经济成分，都是国有经济的重要实现形式。完成公益和保障任务要靠国有企业，为国家盈利则要通过充分竞争领域内的混合所有制企业来实现。第二，不要再给混合所有制戴帽子。混合所有制里的国有经济要以股权说话，不管占股多少，都只是企业平等的股东，不能在《公司法》以外强加给企业其他东西，这对其他股东是不公平的。如果硬要区分出国企控股混合所有制或民企控股混合所有制，改革就会走回头路、变味甚至失效。例如，中国建材只持有所属企业中国玻纤14%左右的股份，但按现行的有关规定,所有国企的行政规定，中国玻纤都要参照执行,有时因为公司面纱问题,使得像中国玻纤这样的国际化公司失去了应有的市场地位和竞争机会。
不同所有制企业具体如何“混合”?中国建材集团和宋志平对此也有独到的见解。首先，混合双方要有包容思想，不同所有制企业在体制、管理、文化上存在差异性，要充分理解。比如要看到民企的优势，保留他们的“野性”，包括灵活的机制、创新能力、企业家精神、拼搏能力等。其次，要坚持“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的十六字方针，尤其注意互利共赢，坚持与人分利，兼顾好各方利益。宋志平强调，“发展混合制还要注意合理设置股权结构，实现所有者到位和激励机制到位。 混合制企业里有民营企业家的股权，就会增加天然的内部监督机制。”要让混合的全部优势充分发挥出来。
董事会将按照市场价值决定高管薪酬
宋志平说，“这次央企董事会行使三项职权试点是朝着建设规范化的公司治理这个方向又迈出了一大步，会给董事会更大的独立性和决策空间，我非常支持。”
建立现代企业制度，实现规范治理，是国资委近几年对央企的一贯要求。回顾上一次央企董事会试点工作，宋志平认为，“让外部董事进入公司决策机构，这是很了不起的改革，内部人控制或者过去的‘一把手’制度得到根本改变。” 作为国资委董事会试点企业，2006年中国建材集团建立起外部董事占多数的董事会，形成“国资委—董事会—经理层”的清晰的委托—代理模式，初步构建起政企分开、权责明确、产权清晰、管理科学的公司治理。几年来,中国建材集团董事会运作使内部制衡和市场效率有机结合，提高了决策质量和执行效率，连续被国资委评为“运作良好”，已经成为公司决胜市场的战略性力量。在董事会领导下，中国建材集团实施“格子化”管控、“八大工法” 、“六星企业”等一整套行之有效的管控模式，确保了混合所有制经济的健康发展，使企业成为规范运作的市场化的企业集团。
按照国资委全面深化改革领导小组部署和要求，中国建材集团将稳步推进董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬试点工作。通过上述“三项职权”的试点，中国建材集团将进一步完善法人治理结构，增强董事会的独立性、权威性和有效性，探索形成可供复制推广的制度安排和工作机制。
在试点中，中国建材集团将依照《公司法》和国资委有关文件要求，以公司章程为核心，进一步厘清出资人、董事会和经营层的权限范围，依法规范行权的方式及流程。进一步建立市场导向的高级经管人员选聘、业绩考核和薪酬管理机制，实现董事会对高管人员的契约化管理。在业绩考核方面，董事会将按照“以管资本为主”，从资本回报、价值创造和可持续发展等方面明确考核标准，开展测试评价。不断完善业绩考核办法，构建符合行业和企业特点的业绩考核体系，完善国有资本保值增值责任。在薪酬方面，董事会将根据企业经营状况和企业在国际国内市场地位，明确薪酬策略和高管人员的市场价值，薪酬水平和岗位、个人业绩相匹配。在赋予董事会职权的同时，进一步明确董事会自身责任，配合国资委做好对董事会、董事的考核评价和追责机制。
目前，中国建材集团正在按照国资委要求制定试点方案，待上报国资委审核批准后具体实施。