打印本文
关闭窗口
近日，记者到中国联合水泥淮海运营管理区采访，最让记者感到震撼的是一串数字。尽管有人说数字是枯燥的，但任何人也不能无视在这一组组数字背后，忠实地记录着中国联合水泥淮海运营管理区及其下属企业，在上半年全国建材行业经济环境仍不景气的情况下，创新企业运营管理，实现效益逆势上扬的艰辛奋斗历程和辉煌业绩。
这里，不妨撷取中联水泥淮海运营管理区枣庄各企业上半年净利润及税费几组数据：2014年上半年实现净利润46596.99万元，已缴税费31924.15万元；比2013年净利润增加30254.61万元，增长率185.13%;上缴税费增加11152.91万元，增长率46.02%.其中枣庄市泉兴、申丰、沃丰三家水泥托管企业今年上半年扭转亏损局面，实现净利润20532.95万元，增长率为400.54%,上缴税费10553.03万元，增长率为66.94%.仅泉兴水泥一家企业今年上半年就比去年净利润增长1282.71%,上缴税费增长113.35%.
透过这些数字的巨大变化，了解去年整个行业效益下滑和托管企业利润效益负增长情况的人都知道，其中的秘密得益于中联水泥淮海运营管理区的创新运营管理模式。用中联水泥副总经理、淮海运营管理区董事长冯耀银的话说，今年上半年，淮海运营管理区紧紧围绕中国建材集团“整合优化，增效降债”工作任务和中国建材股份“稳价、降本、回款”六字经营要点，在全体员工的共同努力下，克服水泥需求下滑、行业产能过剩等困难，坚定信心，攻坚克难，对内狠抓节支降耗、降本增效，对外继续坚持自律减排、稳价保价，从而取得了骄人的经营业绩。
坚持“价本利”理念
让行业价值理性回归
近年来，随着国家推进和加快“转方式、调结构”步伐，水泥首当其冲成为重点深化改革的行业。虽然中联水泥是行业的佼佼者，可买方市场的出现迫使该行业思考并出台一些解决深层次问题的管理方式。“价本利”正是在这种形势下应运而生的新的经营管理模式。
过去在供给不足的情况下，水泥行业有一个经典的盈利模型叫“量本利”,即随着量的增加，可以减少单位成本里的固定费用，进而达到降低成本取得利润的效果，通俗地讲就是薄利多销。在过剩经济和饱和市场的情况下，在量不能增加的情况下，中国建材实践了新的成长方式和盈利模式--区域化战略：把水泥企业联合起来，而不去建新线，加增量；盈利模式不再着眼于量的增加，而是着眼于稳定价格，然后降低成本来取得效益。水泥行业要从“量本利”向“价本利”转变，凸现水泥资源不可再生和价值理性回归。在经历了水泥行情大起大落之后，冯耀银深有感触这种从规模扩张到价值提升的嬗变。并且认为，“十二五”的主调是改变经济发展方式，环境保护和节能减排仍是重点，水泥等高能耗、产能过剩产业面临冲击和调整。价值回归顺应了行业的诉求和经济发展趋势，构建合理的产量、价格、成本、利润关系，实现行业和企业的良性发展。
坚持自律减排，改善供需环境，稳定市场价格。为克服产能过剩、需求下滑的不利影响，上半年，淮海运营管理区充分发挥行业带头作用，认真践行中国建材倡导的“善用资源，服务建设”及“竞合”理念，与同行企业展开更深层次的战略合作，共同营造“大市场、大营销”环境氛围，先后与山水集团、海螺水泥等同行联合举行10次市场研讨会，就行业健康发展进行探讨，并达成良好的竞合效果。上半年，淮海运营管理区内主要旋窑企业自律减排2次，停窑达45天，限产条数在95%以上，减少熟料生产量1457万吨，区域供需环境有效改善，价格竞争趋缓，稳定了整体行情。
坚持创新营销模式，落实稳价涨价。一是充分发挥市场管委会的作用，淮海运营管理区主要领导带头深入市场，调查研究，根据市场变化和对手动态及时采取应对措施；二是坚决落实中联水泥“决不能降价”的要求，坚信“我们困难，对手也困难”,在困难中坚挺；三是夯实区域一体化运作，营销中心通过与各基地、粉磨站及商混公司的协调工作，共同推进产业链一体化的运作，实现整体营销工作一盘棋，确保淮海运营管理区整体效益最优。上半年，淮海运营管理区综合售价269.3元/吨，同比上升28.2元/吨；水泥售价为280.3元/吨，同比上升29.3元/吨；熟料售价252.1元/吨，同比上升26.5元/吨。
强化挖潜降本，落实降本目标。一是按照中联水泥“123”的降本目标（熟料综合电耗降低1%,吨熟料余热发电量提高2%,熟料标煤耗降低3%），淮海运营管理区制订下发了《各企业2014年生产技术指标考核细则》，开展全员成本节约行动。上半年，淮海运营管理区熟料成本完成153.66元/吨，比年度目标降低9.34元/吨；吨熟料标煤耗完成1005.98公斤/吨，比年度目标降低0.11公斤/吨；吨熟料综合电耗完成58.99千瓦时/吨，比年度目标降低0.90千瓦时/吨；吨熟料发电量32.99千瓦时/吨，比年度目标提高0.99千瓦时/吨。
实施“托管”运营
走区域系统优化发展战略
近年来，联合重组及其“托管”作为现代企业运营模式在全国水泥行业风起云涌上演了一幕幕精彩大戏。五、六年前，冯耀银就曾经以敏锐的目光洞察全国水泥行业的发展态势，多次撰文阐述联合重组是水泥行业重新洗牌和可持续发展的必然趋势。通俗点说：船大抗风浪，大树底下好乘凉。在他看来，在过剩经济中，联合重组以市场占有率为出发点，以市场和价格为导向，研判产品供需；从风险角度看，以存量优化为目标的联合重组，比增加产量的新建式扩张要安全得多，因为在高度过剩和饱和的经济情况下，联合重组成功的概率在增大。通过联合重组，企业不仅得到了资源，还融合了竞争对手。市场带来的协同效应大过了联合重组中的整合成本，所以成功的把握越来越高。结合中联水泥行业从“量本利”向“价本利”思路转变的大背景，通过企业联合重组，整合市场，提高话语权，协同稳价，才能获取合理的经济效益。正是基于这种制度安排，去年，以股份制结构，中联水泥与枣庄泉兴矿业集团联合组建了泉兴中联水泥，解决了过去多年来枣庄水泥多而散、多而不强的问题。去年年底，淮海运营管理区托管了枣庄市泉兴、申丰、沃丰三家水泥企业。半年运作的事实证明，“托管”运营的模式成功地走出了一条区域系统优化发展战略和新的成长方式及扭亏为盈的发展模式。从此枣庄范围内的水泥产业结构发生根本性变化，枣庄水泥的“集团军”作用得到发挥。
为了使“托管”企业尽快融入中国联合水泥这个大家庭，在运作模式上，公司在托管企业推行“格子化”管控，包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化和文化一体化。通过精准管控，将企业的职能分工、经营模式和发展方向都固定在相应的“格子”里，保证托管重组企业能够行权顺畅、经营有序。此外，在管理方法上，公司还实施了“五个集中”（市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中）管理，并推行kpi（关键经营指标）、零库存、辅导员制等措施。先进的经营理念和管理方式为托管企业注入了生机和活力。一系列一体化、现代化、规范化管理措施，为托管企业逐步发展成为规范的市场运作的企业提供了保障。
回想一年前，省政府出台的《西部经济隆起带发展规划》将枣庄市定位为“转型升级和经济文化融合发展高地”,“转型升级高地”是对枣庄打造全国资源枯竭城市转型示范市的进一步诠释，核心是产业结构优化升级。中联水泥淮海运营管理区枣庄各企业创新管理的成功实践为转型升级高地的打造做了最好的注脚，交出一份满意的答卷。